samedi 23 novembre 2024

Négociation ratée

Ce groupe français est en fin de négociation d’un contrat de 50 millions d’euros avec une entreprise allemande. Une délégation française se rend en Allemagne pour discuter des derniers points de détail avant la signature finale. La réunion avec les Allemands se passe au mieux, les équipes finalisent le contrat, jusqu’au moment où le responsable allemand consulte sa montre – il est alors 10h58 du matin – et s’excuse de devoir s’absenter.

Devant l’étonnement des Français, il explique qu’il n’en a pas pour longtemps, il va tout simplement descendre dans la rue car il doit mettre 1 euro dans le parcmètre avant 11h00. Son ticket de stationnement expire en effet dans deux minutes…

Réaction immédiate de son homologue français? Il s’emporte contre l’Allemand. Comment peut-il quitter ainsi la réunion où se finalise un contrat d’une telle importance? Sa voiture peut bien attendre, il y a des priorités ! C’est un vrai manque de respect pour son équipe qui a travaillé depuis six mois sur ce dossier et qui a fait le déplacement pour la signature du contrat!

Réaction de l’Allemand? Furieux de la réaction du Français, il n’a jamais voulu signer le contrat.

Conséquence : l’entreprise française a mis plusieurs mois avant de pouvoir enfin signer ce contrat, ce qui a retardé la mise en œuvre du plan stratégique du groupe et a laissé planer aux yeux de ses partenaires une incertitude nuisible à son image.


dimanche 29 septembre 2024

La culture nationale marocaine perçue par un expatrié français

« Je suis installé au Maroc et plus précisément à Casablanca depuis Avril 2006 soit presque 5 ans. J’ai fait le choix de suivre mon épouse qui travaillait pour une multinationale en France quand cette dernière lui a proposé un poste à Casablanca. L’envie de vivre dans un autre pays pour approcher une autre culture et offrir à nos enfants une autre vision du monde, retrouver une qualité de vie ont été nos principales motivations. Arrivé pour ma part sans travail, j’ai décidé de créer une société informatique à Casablanca pour construire un logiciel d’agrégation de compte en mode ASP pour la profession des gestionnaires de patrimoine indépendants, corporation dont je suis issu. J’avais ce projet en tête depuis longtemps mais les coûts d’un tel projet en France étaient trop importants pour que je puisse le réaliser. Le rapport des coûts salariaux entre la France et le Maroc étant à l’époque de 1 à 4, j’ai donc pu recruter mon équipe de développeurs informatiques sur place. La société a compté jusqu’à 12 personnes, compte-tenu de la qualité du travail fourni, le logiciel a séduit une SSII française qui a racheté l’intégralité de la société en 2008.

Comme dans tous les pays émergents les recrutements s’effectuent plus au niveau de l’encadrement supérieur ou des techniciens confirmés. Pour le reste soyons clair, le Maroc protège son marché et il existe une préférence nationale à diplôme équivalent. Les secteurs qui recrutent sont l’offshoring, l’hôtellerie, la distribution, le BTP pour la réalisation des grandes infrastructures (Tanger Med, la mise en place du futur TGV, etc.). Il existe aujourd’hui 700 filiales au Maroc de groupes français. Mais attention ce n’est plus l’eldorado d’il y a quelques années, le pays a un réservoir de candidats marocains bien formés qui ont fréquenté les grandes écoles françaises et anglo-saxonnes. Les expatriés français sont souvent là pour initier, structurer, former et puis souvent ensuite passer la main aux Marocains. Depuis la crise de fin 2008, beaucoup de Français sont venus tenter leur chance pour monter de nouvelles affaires. L’intégration au Maroc est facile pour peu que l’on accepte les spécificités du pays. Une administration très tatillonne (obtenir une carte de séjour ressemble au parcours du combattant en tout cas à Casablanca), une notion du temps et des rendez-vous toutes relatives, un management des équipes totalement différent de celui pratiqué en France.
Si vous aimez les choses bien carrées, bien finies et que la patience n’est pas la première de vos qualités, oubliez ce pays sinon vous finirez avec un ulcère. Deuxième point, ne pas oublier également que ce pays est profondément musulman et que les Marocains remettent beaucoup de choses entre les mains de Dieu (« Inch’allah »). Troisième point, les Marocains n’étant réputés pour être de bons payeurs (au mieux ils vous paieront avec beaucoup de retard) et que vous souhaitez commercer localement, une bonne trésorerie est à prévoir. Les Marocains possèdent aussi une grande joie de vivre. Dès que vous sortez des grandes villes vous retrouvez une vraie authenticité et une grande hospitalité. Et puis, pour être franc, je ne pourrais pas avoir le niveau de vie et la qualité de vie que j’ai au Maroc en France. »
Témoignage d’un expatrié français vivant au Maroc

Source:  https://www.helloworkplace.fr





TAF : 
1. Selon ce témoignage, quelles sont les caractéristiques de la culture nationale marocaine ?
2. Selon cet expatrié, quelles sont les caractéristiques de la culture managériale marocaine ?

mardi 19 décembre 2023

La perception du temps d'une culture à l'autre





Les travaux de plusieurs chercheurs ont conclu à l'existence de différence en matière de perception du temps d'une culture à l'autre.

Si certaines cultures sont à fond dans la gestion du temps et la recherche de la rapidité à tout prix. D'autres sont plus dans une perception traditionnelle selon laquelle le temps n'est ni gagné ni perdu mais pleinement vécu.

Depuis très longtemps, les occidentaux essaient de nous faire passer pour des cultures qui "ne respectent pas le temps", qui "perdent le temps" ignorant que, vouloir à tout prix gagner du temps pourrait nous enfoncer dans une spirale de stresse incontrôlable.

Non, nous ne ne perdons pas le temps,  nous avons, tout simplement, une perception différente de la leur. Non nous ne perdons pas le temps, nous prenons notre temps, nous respectons le temps et surtout nous profitons du temps.

La course frénétique contre la montre est loin d'être notre sport favori.

Invitation à visionner ce magnifique documentaire qui porte très bien son titre L'urgence de ralentir

vendredi 15 décembre 2023

La moustache qui fâche


Lahcen est chauffeur livreur chez Hotelli Group, un grand groupe hôtelier africain implanté au Maroc il y a 7 ans et qui compte plus de 900 salariés. Lahcen est très inquiet car il vient d'apprendre qu'il est convoqué par la responsable des ressources humaines. Ça fait trois ans qu'il travaille dans cet hôtel il n'a jamais été blâmé. Il était content d'avoir enfin un emploi stable, bien rémunéré qui lui permet d'entretenir sa petite famille. Il ne veut surtout pas avoir de problèmes avec sa hiérarchie. Il est d'autant plus inquiet qu'il ne connaît même pas  cette responsable qui l’a convoqué, Mme Dupont qui occupe ses fonctions au sein de l'hôtel depuis 9 mois. « Qu'est ce qu'on peut bien me reprocher ? J'accomplis toujours mon travail en bonne et due forme et je ne laisse à personne l'occasion de me critiquer ». 


Lahcen,  arriva  au bureau de Mme Dupont, cette dernière le reçoit, lui demande de s'asseoir car elle a quelque chose de très important à lui dire : «  tu sais que nous travaillons dans un secteur très sensible, il faut toujours être soigné et présentable » n'étant pas sûr  d'avoir compris, il ne répondit pas. Mme Dupont reprend « il serait préférable de raser votre moustache Lahcen ... » Le reste du discours fut long mais Lahcen ne retient que le fait qu'il doit raser sa moustache, tout le reste ne compte pas. Cette dame vient lui demander de se défaire du symbole familial de la virilité ! 
- « Mme, je ne suis pas en contacte direct avec la clientèle, ma moustache ne dérange personne » 
- « nous avons aussi des clients internes Lahcen, les  employés ... » 
- « j'ai toujours eu de bonnes relations avec mes collègues, jamais personne ne m’a fait de remarques sur ma moustache!» 
- « quand je t'ai croisé hier au couloir, la première chose que j'ai vu c'est ta moustache, on ne voit que ça..... » 
- « Je peux la désépaissir Mme » 
- « non ! Il faut la raser pour être présentable à l'hôtel et en dehors de l'hôtel, vous représenter l'hôtel quand vous êtes en contact avec nos fournisseurs.... ». 

Surpris, choqué, aigri et incompris. .. Lahcen n'osa plus placer un mot, Mme Dupont semble déterminée de le  priver de sa moustache. Dans son fort intérieur il commence a se poser des questions ; Mme DUPONT est-elle dans son droit ? que risque-t-il s’il refuse de s’exécuter ? Mais cette réflexion n’a pas duré longtemps il a vite écarté toutes ces questions de sa tête et de son esprit. Il ne veut pas se faire remarquer, il ne veut pas faire parler de lui, il a toujours été discret. Depuis son jeune âge son père ne cesse de lui faire la recommandation suivante : « sir jenb lhit » (il faut raser les murs). Il pense ne plus avoir le choix, il tient à garder son travail, les temps sont durs et il est le seul a pouvoir subvenir aux besoins de sa femme, ses parents et ses trois enfants. Pour rester dans l’ombre et dans la prudence, il rasa alors les murs et sa moustache. 

Raser sa moustache était une épreuve difficile pour Lahcen, lui qui ne l’a  jamais rasé depuis sa puberté, tout comme son père, ses oncles et tous les hommes de sa tribu du moyen atlas. Il  devait en plus trouver une excuse pour se justifier devant sa femme, ses enfants et surtout ses parents «  où est passée ta moustache ? » Cette question devrait lui être posée une dizaine de fois. Que dire ? Que faire ? Lahcen est resté cloitré trois jours chez lui car sortir sans sa moustache est pour lui un déshonneur.
                    

                                                                                                Cas Rédigé par H.AÂMOUM
                                                                     
   Questions : 
1. Quelles sont les différentes dimensions culturelles qui peuvent être évoquées pour expliquer le comportement et la position des deux protagonistes (Lahcen et Mme DUPONT) ? 
2. Quels sont les mécanismes de conflits culturels qui sont à l’origine de cet incident ? 
3. Comment cet incident a été résolu ? quelles autres solutions auriez vous proposé 
                                                   

vendredi 1 décembre 2023

Négociation internationale

Ce groupe français est en fin de négociation d’un contrat de 50 millions d’euros avec une entreprise allemande. Une délégation française se rend en Allemagne pour discuter des derniers points de détail avant la signature finale. La réunion avec les Allemands se passe au mieux, les équipes finalisent le contrat, jusqu’au moment où le responsable allemand consulte sa montre – il est alors 10h58 du matin – et s’excuse de devoir s’absenter.

Devant l’étonnement des Français, il explique qu’il n’en a pas pour longtemps, il va tout simplement descendre dans la rue car il doit mettre 1 euro dans le parcmètre avant 11h00. Son ticket de stationnement expire en effet dans deux minutes...

Réaction immédiate de son homologue français?Il s’emporte contre l’Allemand. Comment peut-il quitter ainsi la réunion où se finalise un contrat d’une telle importance? Sa voiture peut bien attendre, il y a des priorités ! C’est un vrai manque de respect pour son équipe qui a travaillé depuis six mois sur ce dossier et qui a fait le déplacement pour la signature du contrat!

Réaction de l’Allemand? Furieux de la réaction du Français, il n’a jamais voulu signer le contrat.

Conséquence : l’entreprise française a mis plusieurs mois avant de pouvoir enfin

signer ce contrat, ce qui a retardé la mise en œuvre du plan stratégique du

groupe et a laissé planer aux yeux de ses partenaires une incertitude nuisible à

son image.


Source :  Site de B. PELLETIER


Pistes de réflexion : 

Utiliser les dimensions culturelles de Trompenaars pour comprendre les raisons de l'échec de cette négociation


mardi 14 novembre 2023

Les contextes de communication selon Hall

Pour Hall, chaque culture possède son propre mode de communication. Cette dernière n’est pas uniquement constituée du contenu de messages. D'ailleurs, la forme du message est souvent bien plus importante que le fond, ce qui va conduire l’auteur à distinguer deux contextes de communication, les "hauts" et les "bas" contextes.


Cultures à haut contexte

Dans une culture à "haut contexte", les propos ont moins d'importance que le contexte. L'individu n'a pas besoin d'une information explicite et codée, pour agir et communiquer. La communication repose ici sur des liens interpersonnels forts. La communication y est informelle, subjective, souvent floue et non verbale. Elle intègre d'autres formes d'expression, comme  les gestes, le regard ou encore l'espace interpersonnel (distance physique entre individus). Les cultures à « haut contexte » concernent des cultures, où les relations sociales sont étroitement liées et fondées sur un rôle prédéfini par la société. La communication ne se limite pas à la transmission d’informations. Elle s’appuie sur une communication non verbale.

Dans ce type de cultures, l’appartenance à une communauté se révèle extrêmement importante. Les individus vont exprimer et échanger des messages qui vont bien au-delà des rites et des marques de respect et de convivialité. Les personnes vont privilégier le sens du contact et la qualité des interactions. Les acteurs font peu confiance aux documents écrits. Les procédures sont souples, et les objectifs amenés à évoluer avec les circonstances. Il faut donc s’armer de patience lors de négociations (temps polychronique et flexible). C'est pourquoi tisser des liens forts et créer des relations de longue durée basées sur la loyauté constituent les fondements des cultures à haut contexte (réseaux d'information via la famille et les partenaires professionnels), même si beaucoup d’informations ne sont pas formulées explicitement. Le relationnel, la situation, le non verbal revêtent une importance considérable. Le fait de mettre beaucoup de nuances dans ce que l’on dit permet de se protéger mais aussi de préserver l’autre. C’est une façon de veiller à ne pas déstabiliser son interlocuteur. Cette richesse relationnelle et communicationnelle (allusions, suggestions, connotations, non-dits, silences) peut néanmoins entraîner des incompréhensions notamment avec des cultures de bas contexte.

Cultures à bas contexte

Dans une culture à bas contexte de communication, l'information est objective et formelle. Elle se formule à travers des procédures et une communication précise et écrite. Les cultures à « bas contexte » vont avoir une communication fondée sur des informations claires et précises (définition des objectifs). La communication est explicite et directe (primauté à l'analyse et au raisonnement). Les individus échangent un grand nombre d’informations au détriment de la richesse du contexte. Les informations y sont abondantes, triées, organisées et présentées sans ambiguïté (logique déductive avec règles explicites).

Les relations interpersonnelles sont souvent réduites et centrées sur des considérations pratiques et immédiates. Le pragmatisme et la gestion des intérêts de court terme l'emportent sur les objectifs de confiance et de loyauté. Dans le cadre de relations professionnelles (négociations, échanges, transactions), cette orientation culturelle implique une communication souvent "froide" de type rationnel-légal, basée sur des objectifs détaillés et quantifiables dans un horizon de temps défini (planning, dates, échéance) et contrôlé (approche séquentielle, respect des procédures). Ainsi, dans cette forme de culture, tout est fait pour être compris. Le confus, l'imprécis, l'ambigu sont chassés au bénéfice de la clarté et de la concision (messages codés). Seuls les faits établis (validé technique et scientifique), les données tangibles (chiffres) et les éléments dépourvus de toute forme d'interférences (contexte, vécu, expériences) sont pris en compte.

Illustration

La communication entre des cultures à haut et faible contexte peut être source de malentendus, en raison de la manière de transmettre l'information et du rapport différencié au contexte. Plus le message d'une culture à fort contexte sera riche d'informations non exprimées, plus il apparaîtra ambigu pour le détenteur d'une culture à faible contexte.

La culture germanophone (Allemagne, Suisse alémanique) se présente comme une culture à contexte faible. Son style de communication est direct et repose sur le contenu d'un message précis, transmis par des mots simples et clairs. Les non-dits et les liens affectifs n’ont pas d’importance. On se contente de l'information explicitement exprimée. Elle permet aux équipes d'identifier, d'analyser et de résoudre les problèmes de façon objective, ciblée et efficace. A l'inverse, la culture asiatique appartient à une culture à haut contexte. Les asiatiques vivent en communauté, en groupe autour de relations d'interdépendances fortes. L’information y est permanente. Les échanges sont intenses et se réalisent au travers d’un ensemble de réseaux professionnels, familiaux et personnels. L’appartenance à la communauté et les besoins de collectivité s’avèrent essentiels. Les échanges s'appuient sur différents codes culturels à la fois riches et complexes, empreints de traditions et de valeurs (goût de l'effort collectif, honneur, vertu) au sein de différentes sphères (entreprise, famille, amis).

Conclusion

Edward T. Hall utilise le terme de pays à contexte bas et pays à contexte haut pour décrire les relations sociales entre les individus. Pour lui, il existe donc deux grands types de cultures : les cultures de haut contexte (intériorisation, communication non verbale) que l’on trouve en Asie (Chine, Inde, Japon), en Afrique ou au Moyen-Orient et les cultures de contexte faible (informations explicites, raisonnements verbaux) comme aux Etats-Unis, en Scandinavie ou en Allemagne. Ces formes de cultures sont très différentes dans leur manière de s’exprimer et de transmettre l’information notamment dans des situations de groupe ou dans des contextes de crise (pression temporelle). Une communication entre cultures de contextes différents peut donc créer des incompréhensions et des malentendus. Seule la prise en compte des spécificités propres à chacune de ces cultures (contenu versus contexte) peut contribuer à favoriser des relations constructives et de confiance entre les équipes concernées.


lundi 13 novembre 2023

La dimension cachée de Edouard HALL

« Rester dans sa bulle », « garder ses distances », « se laisser marcher sur les pieds »… Les expressions populaires sont éloquentes lorsqu’elles évoquent les espaces qui nous séparent les uns des autres : pourquoi acceptons-nous que certaines personnes s’approchent très près de nous et pourquoi nous crispons-nous lorsque d’autres restent pourtant éloignées ? Pour quelles raisons les pièces de nos maisons sont-elles agencées ainsi ? Quelles sont, à travers les pays, les marques de salutations polies et impolies ?

Edward T. Hall explore dans cet ouvrage les dimensions qui quadrillent, en longueur, en largeur et en profondeur, nos places individuelles et nos échanges sociaux ; mais, surtout, il révèle la « dimension cachée » de ces distances. L’anthropologue livre en 1966 ce qui est devenu l’étude de référence pour comprendre la perception de l’espace par l’homme, ainsi que les effets de cette perception sur les relations humaines et sur l’organisation d’une société.

L’importance de l’espace dans la communication humaine

À travers le monde, les peuples organisent différemment les distances qu’ils prennent à la fois entre eux, et entre eux et les objets. Ces positionnements physiques sont adoptés la plupart du temps de façon inconsciente : lorsque nous marchons dans la rue, nous prenons sans réfléchir nos distances avec les gens qui nous entourent. Quelques situations spécifiques font toutefois remonter ces choix à la conscience : des stratégies amoureuses et sexuelles, des endroits publics confinés, des situations professionnelles à fort enjeu peuvent être autant d’occasions où les individus sont amenés à produire une décision relative à la « proxémie ». C’est par ce terme qu’Edward T. Hall vise précisément à reconsidérer le problème de l’espace dans la communication.


Tous, nous vivons et performons au quotidien ces effets proxémiques. Pour se les représenter, il suffit de penser à des cercles imaginaires, concentriques, entourant chaque individu. Ces distances agissent en réalité comme autant de bulles de protection. Nous n’invitons pas n’importe qui dans nos sphères intimes ou personnelles, ni même sociales, et quiconque transgresse ces frontières invisibles produit chez nous une réaction immédiate. Nous nous sentons rapidement agressés et pouvons choisir de nous éloigner, pour retrouver sans conflit une distance qui nous sécurise. C’est une solution à laquelle nous recourons la plupart du temps dans les espaces publics mais confinés, tels que les ascenseurs ou les transports en commun.

Dans une société, les structures proxémiques sont à la base des structures relationnelles. Des intervalles plus ou moins proches, plus ou moins lointains, servent à créer et consolider des groupes sociaux (en produisant une cohésion, une solidarité et une intimité en interne) mais aussi à fabriquer de l’exclusion. Hall distingue les espaces à organisation fixe, les espaces à organisation semi-fixe et les espaces informels. Les premiers sont des bâtiments par définition rigides, qui conditionnent a priori les échanges entre les individus. Les seconds sont des espaces publics qui encadrent le contact entre les individus, comme les cafés ou les salles d’attente.

Les troisièmes sont des espaces où la circulation est libre. C’est dans ceux-ci que les interactions entre individus recourent le plus souvent aux jeux proxémiques pour se structurer.


Un détour par la communication animale

Pour pleinement saisir la communication humaine, la compréhension des diverses proxémies dans le règne animal est un apport intéressant. Le contact n’est pas naturel ni aisé pour les animaux. Certaines espèces sont d’ailleurs envisagées comme étant « à contact », quand d’autres sont « sans contact ». Le pingouin empereur ou le hérisson sont « à contact » car leur survie dépend d’une proximité forte et quotidienne tout au long de la vie. En revanche, le chien et le chat sont largement « sans contact » : passé la première phase, temporaire, de chaleur animale que demandent la naissance et la croissance, il ne s’agit pas d’animaux qui ont besoin d’être serrés les uns contre les autres.

Les jeux de distance sont des processus qui se retrouvent à travers tout le règne animal : ils déterminent avant tout l’anxiété ressentie par une bête qui s’éloigne trop de ses congénères. Le processus de distribution de l’espace, la « territorialité », sert de multiples fonctions naturelles et sociales : parmi elles, on compte la protection contre les prédateurs ou, à l’inverse, une prédation facilitée contre les plus faibles, ou encore une meilleure reproduction, la sécurisation de la progéniture, l’évaluation des déchets et l’exploitation mesurée du territoire. La survie des animaux dépend tellement de la répartition et du quadrillage des espaces en territoires que ce sont ces normes qui permettent, avant les autres, la bonne entente ou du moins l’évitement du conflit lors de la rencontre entre les espèces.

En plus de la répartition, les animaux forment autour d’eux des bulles symboliques, aux contours irréguliers, pour faire régner les hiérarchies au sein de leur groupe et dans leur rapport aux autres groupes. Reprenant les travaux du biologiste Heini Hediger, Edward T. Hall rappelle que les animaux organisent leurs déplacements et leurs positionnements en fonction des « distances de fuite » et des « distances critiques ». La distance de fuite décrit ces automatismes qui poussent les animaux à déguerpir dès qu’un autre individu, animal ou humain, s’approche trop près.

La domestication des animaux repose précisément sur la réduction lente et patiente de ce réflexe chez l’animal. La distance critique précède quant à elle la distance d’attaque : elle intervient lorsque la fuite se révèle impossible et que l’animal se retrouve coincé, obligé de trouver des alternatives pour dissuader l’intrus de combattre.

Distances intimes et personnelles, distances sociales et publiques

Produisant un modèle anthropologique de la proxémie chez les humains, Hall identifie quatre distances. Distances intimes, personnelles, sociales et publiques forment le spectre des intervalles auxquels se placent les individus les uns par rapport aux autres, chacune de ces distances pouvant se décliner sur un mode proche ou lointain. Les distances intimes et personnelles sont des espaces qui permettent le contact physique ; les distances sociales et publiques sont des espaces sans contact physique possible. Chacune de ces bornes correspond aux modulations vocales des individus en situation neutre (c’est-à-dire sans colère) : si l’on murmure ou si l’on parle bas dans les sphères intimes et personnelles, le niveau de la voix augmente dans la sphère sociale, pour atteindre même un seuil déclamatoire dans la sphère publique.

Dans la distance intime, entre 0 et 45 cm, la présence d’autrui est imposante et peut même être envahissante si elle n’est pas suffisamment désirée car elle se révèle très perturbante sur le plan des perceptions. L’autre est déformé visuellement, forçant l’œil à loucher pour décoder les détails du visage, ce qui est souvent perçu comme un effort fatigant, voire dérangeant. Ne sont autorisés dans cette bulle très privée que les individus les plus dignes de confiance : parents et enfants, amoureux et amants, amis proches. La distance personnelle se situe, elle, entre 45 cm et 1,2 mètre. Sa principale caractéristique est de rendre plus ou moins facile le toucher. Sa frontière est d’ailleurs aisément identifiable : elle correspond à la distance entre deux individus, si chacun tend le bras.

À partir de la distance sociale, qui se situe entre 1,2 et 3 mètres, les détails du visage sont moins précis, les individus ne peuvent plus se toucher et la détection de la chaleur et de l’odeur corporelle n’est plus possible. C’est donc une distance respectueuse des sensations d’autrui, d’autant qu’elle rend facile le retrait de l’interaction. La sphère publique débute à partir de 3,6 mètres : plus qu’un isolement poli, elle permet de fuir ou de se défendre en cas de danger. Cette distance va jusqu’à 9 mètres ; au-delà, l’interaction à proprement parler ne peut plus vraiment avoir lieu, ou bien de façon impersonnelle. Il s’agit de distances tenues par les grandes figures politiques ou performées par les acteurs de théâtre, qui sont alors contraints d’exagérer leurs gestes.

La proxémie, une variable culturelle

Si la gestion de l’espace est un problème qui se pose à tout être vivant, des plantes aux êtres humains en passant par les animaux (pensons au travail quotidien fourni par les lions pour marquer le territoire), les distances tolérées entre les individus sont arbitraires. Elles ne répondent pas à des effets naturels, invariables à travers le temps et l’espace, mais sont, au contraire, des variables culturelles.

Tel contact peut être perçu comme intrusif voire agressif dans une culture qui tolère par ailleurs un autre type de toucher. L’exemple est fréquent de la culture américaine, qui considère la bise si française comme un geste très intime sinon agressif, tout en ayant ritualisé le hug, cet enlacement impersonnel et bref. La raison en est que, si les corps entrent en contact dans un hug, les visages s’évitent naturellement.

Pour saisir ces variations culturelles, Edward T. Hall compare entre elles les cultures allemande, anglaise, américaine et française, puis les cultures japonaise et arabe. Il montre combien la perception de l’espace a des effets sur sa gestion sociale et, par là, sur les constructions architecturales. Le partage d’un même espace, s’il est communément admis dans la culture américaine, est rejeté dans la culture allemande qui favorise, d’abord, une multitude d’espaces individuels et, ensuite, une codification rigide du droit à y pénétrer, ou même à y jeter un œil.

Ces organisations spatiales traduisent, chez les Allemands, un investissement mineur dans la vie sensorielle, en contraste avec une culture française orientée vers le plaisir de manger, de boire, de discuter, d’écrire… et qui, en toute logique, privilégie une culture spatiale partagée grâce aux cafés, bars et restaurants.

Au Japon, les équilibres spatiaux sont tout autres. La culture japonaise, qui lie historiquement les hiérarchies sociales et les espaces, raisonne en termes de centralité et de périphérie. Une notion cruciale est celle de ma : les Japonais perçoivent la distance qui sépare deux objets non comme un vide qu’il faudrait préserver ou combler, ainsi que le considèrent les Occidentaux, mais comme une relation à définir, un élément signifiant à part entière. Dans les mondes arabes, les frontières sont plus difficiles à conceptualiser, de sorte que la notion d’« espace public » est à prendre au sens littéral : aucun individu ne peut revendiquer un morceau d’espace public comme étant « le sien » au nom de sa simple occupation.

L’étude de la proxémie, une étude des sens

Si la proxémie est une donnée majeure de la communication, et donc de la culture, si elle obéit à des règles différentes à travers le globe, c’est parce que la gestion de l’espace est largement dépendante des rapports perceptifs des individus. Or les sensorialités varient elles-mêmes selon les cultures : les Anglais, les Français, les Américains ne portent pas la même attention aux odeurs, aux sons ou aux couleurs. En la matière, Hall distingue les récepteurs à distance et les récepteurs immédiats. Les premiers sont les yeux, les oreilles et le nez, et bien qu’ils ne soient pas tous de la même puissance (les yeux offrent une portée plus lointaine que les oreilles), ils permettent tous de se situer dans l’espace, par rapport aux autres. Ils sont cruciaux pour respecter les règles de bienséance sociale.

Les récepteurs immédiats sont la peau et les muscles. Ils permettent de ressentir et de cartographier les effets thermiques de la communication. Les changements de température dans le corps d’autrui sont incroyablement bien captés par notre peau, qui est capable de propager et de détecter des rayons infrarouges avec une précision longtemps sous-estimée.

Or, lorsqu’on sait à quel point la chaleur ou la fraîcheur corporelles sont alignées sur l’état émotionnel de l’individu, la peau se révèle être un organe majeur dans la communication humaine. Déceler si la main que nous venons de serrer est froide ou chaude, remarquer si les joues d’autrui rougissent, sentir les gouttes de sueur couler le long des tempes sont autant de signes de communication cruciaux dans les relations humaines.

Outre l’univers thermique, c’est le royaume tactile que décodent en permanence nos systèmes biologiques, entraînés par des millénaires d’évolution. Pour Hall, le toucher et la vision vont de pair dans l’expérience sensorielle des individus : ce n’est pas un hasard si un bébé met systématiquement à la bouche les objets qu’il rencontre, et s’il lui faut des années pour ne plus avoir besoin de toucher afin de voir pleinement. Cette expérience tactile est ce qui permet à l’homme adulte d’évaluer par un simple regard la texture d’une peau ou la crispation d’un corps. De fait, ce sont ces innombrables informations, traitées de façon (heureusement !) inconsciente par les organismes biologiques en interaction, qui vont influer sur la distance choisie entre les individus.


                Source :https://www.google.com/searcq=Les+dimensions+culturelles+de+hall&oq=Les+dimensions+culturelles+de+hall&aqs=chrome..69i57j33i160l3.8804j0j15&sourceid=chrome&ie=UTF-8

samedi 11 novembre 2023

La communication interculturelle

La communication interculturelle est un phénomène historiquement culturel : accompagnant le développement de l’être humain, elle constitue également un mode de vie de celui-ci. Selon ce que disent les anthropologues culturels, la ressemblance culturelle de chaque nation pourrait s’expliquer en grande partie, même si pas en totalité, par la communication ou « l’emprunt » qui s’est passée dans l’histoire par le contact. Sinon la culture descend d’une origine commune. F. Graebner anthropologue culturel allemand, pense que la distance de deux zones culturelles ne peut pas empêcher la communication interculturelle que ces zones soient voisines ou éloignées, car il existe une « vague culturelle » mystérieuse. Il nous paraît difficile de comprendre la « vague culturelle » comme un phénomène historique, par laquelle nous sommes vraiment frappés dans notre vie réelle : l’habitude et la coutume culturels séparent les uns des autres, mais d’innombrables « autrui » et « étrangers » culturels entrent en contact avec nous. Nous nous connaissons et nous réglons afin de chercher la voie d’existence et de développement en observant et en étant observés, en comprenant et en étant compris, en acceptant et en étant acceptés, en modifiant et en étant modifiés. Le groupe culturel auquel nous appartenons est fondé sur l’âge, le sexe, la famille et la race, et aussi sur des critères d’alliance professionnelle ou politique ou de goût, sur la religion, la nationalité ou l’état économique et social. Parmi ces groupes contrastés, l’interaction culturelle serait soit positive, ou intéressante, soit négative, ou sans intérêt. Quelle est la base de la communication interculturelle ? Par quel moyen pourrions-nous surmonter l’obstacle afin de réaliser celle qui est positive ? À quoi est confronte l’individu moderne.

la communication interculturelle est constituée par l’interaction de l’homme dans le contexte des cultures différentes. Si avec le sociologue allemand Georg Simmel on introduit la notion « d’étranger » la communication interculturelle concerne, sur le niveau fondamental, la relation de l’individu avec l’étranger. L’observation que Simmel a effectuée à l’égard du rôle de l’étranger fait partie de sa réflexion générale au sujet de la relation entre des individus. À ses propres veux, la communication est une forme fondamentale de la vie sociale. 

La société est constituée par la communication entre des individus. Une certaine forme de la communication deviendra relativement stable après un certain temps et constituera donc la structure culturelle et sociale, qui influencera l’interaction des individus. Quand un individu est intégré dans un groupe, il a l’obligation d’abandonner une certaine individualité pour demeurer se mettre en accord avec la norme du groupe, afin que le partage des valeurs soit réalisé et qu’un certain système de valeur culturelle soit formé. Ainsi les membres du groupe se jugent-ils réciproquement à travers la « perspective » culturelle de groupe au lieu de le faire avec un critère objectif : c’est à ce moment-là qu’intervient « l’étranger » qui diffère du système culturel et qui n’est pas totalement accepté par des membres de groupe. Cela signifie que le système culturel où nous nous trouvons nous distribue des rôles dans le groupe et celui de « l’étranger » à un autre. L’étranger nous apporte un avantage original avec son recul tout en observant de manière différente le système culturel et social où nous nous trouvons. Il est moins contraint à maintenir une liberté d’y accéder et de s’en dégager tout en traversant la frontière et en vivant aux bornes de groupes différents. Il lai est facile de regarder le problème en cours de communication avec l’angle de vision interculturelle quand il identifie une certaine forme de symboles. Il ne pourrait pas les lier immédiatement à un sens particulier. En même temps, comme les conduites de « l’étranger » s’avèrent incertaines et imprévisibles, on a toujours des doutes sur « l’étranger » les conséquences extrêmes étant la xénophobie et le conflit.


jeudi 9 novembre 2023

Les valeurs d'orientation de kluckhorn-strodtbeck

En matière d'hypothèses culturelles, on trouve dans le rapport à  la nature, une séparation nette entre les cultures orientées vers le contrôle de la nature et celles disposées à  s'en accommoder, voire à  s'y soumettre. Ce choix met par conséquent en lumière deux sions ou conceptions de l'actitvié humaine, l'une centrée sur l'observation et la contemplation donnant une primauté à  l'astre, l'autre axée sur la réalisation et la volonté de faire.


C'est ainsi que Kluckholn et strodtbeck (1961) distinguent dans leur analyse, trois principales relations de l'homme à  la nature :


- la subjugation à la nature,

- l'harmonie avec la nature,

- la domination sur la nature.

La première conception que l'on retrouve notamment dans les pays africains met l'accent sur la contemplation et l'émotion. Elle place par conséquent l'homme dans un rapport de subordination à  l'égard de la nature qui oriente et structure ses choix personnels et professionnels. Selon cette sion, l'homme fait partie intégrante de la nature et obéit à  ses règles, en tant qu'astre sensible et émotif.


La deuxième approche s'inscrit dans une relation d'osmose avec la nature, orientée vers l'épanouissement personnel et le développement de l'esprit. Il s'agit dans ce type de cultures d'accorder une place centrale à  l'analyse et à  la réflexion (méditation), en vue de mieux comprendre les situations observées et leurs implications. Cette sion est par exemple partagée par de nombreux pays d'Asie qui entendent trouver dans l'observation (et l'analyse du contexte) des éléments de réponse aux questions que l'homme se pose.

jeudi 2 novembre 2023

Les dimensions culturelles de Fons TROMPENAARS

 Fons Trompenaars est un des spécialistes européens des questions transculturelles. De père hollandais et de mère française il s’est formé en Europe et aux Etats-Unis.

Fons Trompenaars est titulaire d’un doctorat à l’université de Wharton en Pennsylvanie. Il a travaillé pendant sept ans à la direction des ressources humaines de Shell où il a commencé à réaliser un travail d’enquête sur les différences culturelles qui apparaissent dans les contextes professionnels. Ce sont ces travaux qui l’ont amené à rédiger l’ouvrage "L’entreprise multiculturelle".


Postulats

- La globalisation pousse les entreprises à vouloir uniformiser leurs modes de management et à imposer à leurs filiales ces systèmes d’organisation. Mais l’expérience montre que les paradigmes issus le plus souvent des universités américaines de management tels que le management participatif par objectifs, la rémunération en fonction des résultats, la qualité totale, les organisations matricielles, les centres d’évaluation, la hiérarchie plate etc…. peuvent ne pas être appropriés à certaines cultures et sont voués à l’échec si les managers ne prennent pas en considération les spécificités locales. L’incompréhension des différences culturelles semble être à la source de dysfonctionnements.

Il faut donc essayer de déterminer les caractéristiques des différentes cultures nationales, de l’entreprise et des fonctions afin de trouver des modes de management plus appropriés.

Il est essentiel pour un manager d’identifier les spécificités de la culture d’un groupe pour comprendre sa façon de réagir et de régler les problèmes auxquels il est confronté.


 Hypothèses

Trompenaars analyse les principaux écarts culturels selon 7 dimensions :

universalisme ou particularisme ;

individualisme ou collectivisme ;

objectivité ou la subjectivité;

degré d’engagement - diffus ou limité - envers une personne ou une situation ;

statut attribué ou statut acquis ;

attitude à l'égard du temps ;

volonté de contrôle de la nature.

L'auteur préconise ensuite une approche pour tirer parti des différences culturelles entre pays.


Mode de démonstration

L’auteur s’appuie sur son expérience (900 séminaires de formation dirigés dans 18 pays) dont il tire de nombreuses anecdotes et exemples. En dehors des informations tirées de ces séminaires, l’auteur a consulté 30 entreprises ayant des filiales dans plus de 50 pays différents et a constitué une banque de données qui intègre les résultats d’enquêtes effectuées auprès de 15000 personnes.

Pour avoir des données comparables dans chacun des pays où intervenaient les entreprises, un échantillon d’au moins 100 personnes était constitué, représentatif d’une population ayant une expérience et des activités similaires. Environ 75% de l’échantillon appartenaient à l’encadrement (production, marketing, ventes…) le reste faisant partie du personnel administratif.

Les enquêtes de Trompenaars reposent sur des questions et leurs contraires. Chaque pays a une proportion de réponses positives pour l’une des questions et ce sont ces proportions qui déterminent si un pays possède la caractéristique étudiée ou sa caractéristique opposée.

Plusieurs tableaux synthétisent pour chacune des caractéristiques :

comment les distinguer

comment un manager doit réagir s’il se trouve face à une culture qui possède une caractéristique donnée

comment un subordonné doit réagir si son manager appartient à une culture donnée.


Source https://lirsa.cnam.fr/medias/fichier/trompenaarshtml__1263570086443.html

lundi 30 octobre 2023

Les dimensions culturelles de Hofstede

Dans son ouvrage « Culture and Organizations: International Studies of Management & Organization » publié en 1980, Geert Hofstede exposait les quatre dimensions majeures qu’il utilisa dans le cadre de son étude chez IBM :


1) la distance hiérarchique, c’est-à-dire le degré d’inégalité en matière de pouvoir et d’autorité qu’un membre d’un groupe accepte et auquel il s’attend entre son supérieur hiérarchique et lui-même. Ainsi, les membres d’une société au sein de laquelle la distance hiérarchique est élevée acceptent l’ordre hiérarchique établi et leur place au sein de cette hiérarchie sans remettre celle-ci en question. A contrario, dans une société dont la distance hiérarchique est faible les individus ont davantage tendance à soulever des interrogations sur ces inégalités de pouvoir tout en cherchant à les réduire ;


2) l’individualisme/le communautarisme, soit la dimension selon laquelle le « je » prime avant le « nous » dans certaines sociétés et les autres où les intérêts du groupe passent avant les intérêts personnels des membres de ce groupe ;


3) l’approche masculine/féminine, c’est-à-dire la tendance pour une société à privilégier la compétitivité et les rapports de force à l’harmonie et la recherche de consensus (on parle alors de société masculine) ou vice-versa (société dite féminine) ;


4) le contrôle de l’incertitude, c’est-à-dire le degré de tolérance des membres d’un groupe vis-à-vis de situations incertaines ou ambiguës. En d’autres termes, il s’agit de comprendre si la société en question adopte une attitude contrôlée, réfractaire à l’inconnu ou au contraire, une attitude détendue vis-à-vis de ce qu’on ne peut prédire et de ce qui pourrait arriver.

Suite aux recherches et enquêtes complémentaires menées par Michael Harris Bond et Michael Minkoy, une cinquième dimension vint s’ajouter en 2010 aux quatre dimensions initialement évoquées par Hofstede : l’orientation à long terme/court terme. Cette nouvelle dimension vise à distinguer les sociétés qui possèdent une vision à long terme, encourageant les efforts présents en vue de se préparer de manière adéquate pour le futur, à celles ayant une vision à court terme, privilégiant davantage les traditions et les normes en l’état aux dépends de toute forme de changement qu’elles jugent avec méfiance.


En 2010 également, la dimension plaisir/modération vint compléter les précédentes au sein d’une nouvelle édition de l’ouvrage « Cultures et Organizations » de Hofstede, à nouveau sur la base des recherches de Michael Minkoy qui oppose les sociétés capables de satisfaire les besoins et désirs personnels des individus aux sociétés régit par des normes sociales strictes et prônant la régulation des pulsions de ses membres, autrement dit la modération.

Ces 6 dimensions culturelles éditées par Hofstede nous permettent donc de comprendre le fonctionnement des différentes cultures nationales que l’on peut retrouver au sein d’une entreprise et plus particulièrement comment ses dimensions se traduisent en matière de management.

En effet, un salarié issu d’une société où la distance hiérarchique est élevée, comme dans les pays latins européens ou les pays arabes par exemple,  s’attendra probablement à l’existence d’une structure pyramidale stricte au sein de l’entreprise et à un encadrement important de la part de ses supérieurs. Un collaborateur provenant d’une société dite individualiste pourra quant à lui chercher davantage à accroître sa liberté d’action dans l’entreprise. Par ailleurs, un haut contrôle de l’incertitude peut se traduire dans la sphère professionnelle par la mise en place de procédures strictes et d’outils de prévision pour garantir discipline et stabilité au sein de l’organisation.


Ces profils professionnels sont autant d’exemples illustrant l’influence que la culture nationale de tel ou tel collaborateur exerce sur son comportement en entreprise et sur les valeurs qui l’animent et auxquelles ils accordent une grande importance.

Pour autant les résultats récoltés par Hofstede ne constituent pas une science exacte car d’autres facteurs comme la personnalité de l’individu, son histoire personnelle ou encore sa richesse sont à considérer pour comprendre le comportement d’un individu. Hofstede précise d’ailleurs que les dimensions culturelles ne servent que de structure pour évaluer une culture nationale et ainsi à terme, pour manager de manière plus éclairée un individu collaborateur issu de telle ou telle culture.


L’enjeu pour un manager n’est donc pas d’être capable de prédire l’attitude d’un collaborateur à tout moment mais de l’envisager en tant qu’individu à part entière dont la personnalité, le comportement et les valeurs, s’ils peuvent être guidés par sa culture, lui restent propres.
Source:https://www.actformation.ch/post/les-six-dimensions-culturelles-d-hofstede-ou-l-art-d-%C3%AAtre-un-manager-%C3%A9clair%C3%A9