Étude de Cas : "Le Futur du Burger" (Secteur du Fast-Food)

L'entreprise Burger-King-Local, une franchise de restauration rapide installée en centre-ville, basée sur un modèle classique : service au comptoir, consommation sur place et emballages jetables.

I. Énoncé 

1. Analyse PESTEL (Tendances relevées)

P : Taxe gouvernementale sur les produits trop gras/sucrés.

E : Hausse du prix des matières premières (viande de bœuf, huile).

S : Montée du régime Végétarien/Végan (1 jeune sur 4 réduit sa consommation de viande).

T : Généralisation des Bornes de commande et des Apps de livraison (Glovo).

E : Interdiction totale de la vaisselle jetable pour la consommation sur place.

L : Réglementation stricte sur l'origine et la traçabilité des produits.

2. Travail à réaliser

Identifier les 2 Variables Pivots : Choisissez les deux facteurs qui vont le plus transformer le métier de restaurateur dans les 5 ans (les plus incertains et les plus impactants).

Construire les Scénarios : Croisez-les pour imaginer 4 futurs.

Conseil Stratégique : Quel est le scénario le plus optimiste ? Quel est celui de "Rupture totale" ?

II. Corrigé 

Variables                                           Impact                                 Incertitude             Position

Taxe sur produits gras                      Moyen                                 Faible.               Tendance lourde

Hausse prix matières premières.       Fort.                                   Faible                Contrainte structurelle

Transition végétarienne.                    Très fort.                              Fort.                    Variable pivot

Digitalisation (bornes, apps).               Fort.                                  Faible.                 Tendance certaine

Réglementation emballages.             Très fort.                                 Fort.                   Variable pivot

Traçabilité produits.                            Moyen                                 Faible                   Normalisation

1. Identification des Variables Pivots

Transition alimentaire vers le végétal

Niveau de réglementation écologique

2. Matrice des Scénarios

                                                  Réglementation écologique               Réglementation écologique

                                                                       faible.                                               forte

Faible transition végétarienne              Fast-food traditionnel                         Fast-food sous pression

Forte transition végétarienne              Burger végétal dominant                   Restauration durable radicale

3. Analyse Stratégique

Les 4 scénarios narratifs

Scénario 1 : Le Fast-Food Traditionnel Résilient

(Faible transition végétarienne / Réglementation écologique faible)

Dans ce scénario, les habitudes alimentaires changent peu. Malgré quelques discours sur l’alimentation durable, la majorité des consommateurs continue de privilégier les burgers classiques. Les autorités adoptent une régulation environnementale modérée, laissant aux entreprises le temps de s’adapter.

Burger-King-Local maintient donc son modèle traditionnel : burgers à base de viande, emballages recyclables et service rapide au comptoir. Les bornes de commande et les applications de livraison deviennent le principal levier de croissance.

Le marché reste stable et profitable, mais la concurrence digitale s’intensifie.

Scénario 2 : Le Fast-Food Sous Pression Réglementaire

(Faible transition végétarienne / Réglementation écologique forte)

Les consommateurs continuent majoritairement à consommer de la viande, mais les autorités imposent des normes écologiques très strictes. Les emballages jetables sont interdits. Les restaurants doivent utiliser la vaisselle lavable, consigne des contenants et circuits logistiques complexes

Burger-King-Local doit investir massivement en systèmes de lavage en gestion des contenants réutilisables et dans de nouvelles chaînes d’approvisionnement

Les coûts explosent et les marges diminuent.

Le modèle du fast-food devient plus proche d’une restauration classique, avec un service plus lent et plus coûteux.

Scénario 3 : La Révolution du Burger Végétal

(Forte transition végétarienne / Réglementation écologique faible)

La demande pour les alternatives végétales explose, notamment chez les jeunes générations.

Les innovations alimentaires permettent de produire des burgers végétaux très proches du goût de la viande.

Burger-King-Local transforme son offre : burgers végétaux, protéines alternatives et menus durables

L’enseigne devient une référence du fast-food végétal.

Les marges restent élevées car les coûts des protéines végétales diminuent rapidement.

Ce scénario ouvre de nouvelles opportunités de croissance et d’image de marque.

Scénario 4 : La Transformation Radicalement Durable

(Forte transition végétarienne / Réglementation écologique forte)

Les autorités imposent des règles environnementales strictes et les consommateurs changent profondément leurs habitudes alimentaires. La viande devient marginale dans l’alimentation urbaine. Burger-King-Local doit transformer complètement son modèle :

- burgers végétaux uniquement

- circuits courts

- vaisselle réutilisable

- livraison bas carbone

Le restaurant devient un acteur de la restauration durable. Mais la transition est coûteuse et certains acteurs du secteur disparaissent. Seules les entreprises capables d’innover survivent.

Le scénario le plus optimiste est le Scénario 3 : Révolution du burger végétal

Nouveaux marchés, image positive, coûts maîtrisés

Il combine innovation et rentabilité.

Le scénario de rupture totale est le Scénario 4 : Transformation durable radicale

changement simultané du modèle alimentaire, du modèle logistique et du modèle réglementaire

C’est une mutation structurelle du métier de restaurateur.

Pour se préparer à l’avenir, Burger-King-Local devrait adopter une stratégie d’options réelles :

- développer une gamme végétale

- tester des emballages réutilisables

- renforcer la digitalisation

L’objectif est de rester flexible face aux incertitudes.

Exercice PESTEL

Le futur de "Gourmet-Go"

Contexte : Gourmet-Go est une entreprise de restauration livrée haut de gamme (plats de chefs en moins de 30 min). Après une croissance fulgurante, l'entreprise stagne. Le marché de la FoodTech est en pleine ébullition et l'environnement devient illisible.

Partie 1 : Diagnostic Externe et Incertitude (Analyse PESTEL)

Le marché fait face à plusieurs tendances :

1. Inflation : Hausse du coût des matières premières agricoles (+15%).

2. Législation : Possible interdiction des travailleurs indépendants (obligation de salarier les livreurs).

3. Technologie : Arrivée des drones de livraison autonomes.

4. Sociétal : Forte montée du mouvement "Zéro Déchet" et rejet des emballages jetables.

Travail à faire:

1. Parmi ces 4 tendances, identifiez les deux variables pivots (celles qui présentent la plus forte incertitude et le plus fort impact sur le modèle économique). Justifiez votre choix.

2. Construisez une matrice de scénarios (4 cadrans) en croisant ces deux variables.

3. Nommez et décrivez brièvement deux scénarii 

Partie 2 : Diagnostic Interne et Chaîne de Valeur

Gourmet-Go hésite entre deux modèles pour répondre à la crise :

Option A : Automatiser la cuisine (robots) et utiliser des packagings standardisés low-cost.

Option B : Créer un abonnement "Prestige" avec livraison par des salariés en tenue, contenants en verre consignés et produits 100% locaux.

Travail à faire:

1. Pour l'Option B, décomposez la Chaîne de Valeur : quels maillons (Logistique, Production, Marketing, Services) sont les plus critiques pour justifier le prix élevé ?

2. Expliquez le concept de Valeur Client pour l'Option B : pourquoi le client accepterait-il de payer 250 dh un plat qu'il peut trouver à 120 dh ailleurs ?

Partie 3 : Choix Stratégique et Synthèse

Travail à faire:

1. À quelle stratégie générique de Porter correspond l'Option A ? Et l'Option B ?

2. En fonction du scénario de "Rupture Majeure" que vous avez imaginé en Partie 1 laquelle des deux options (A ou B) conseillez-vous à la direction ? Argumentez en utilisant le concept de Cohérence stratégique.

Récapitulatif du chapitre 3 Diagnostic Stratégique

I. LE DIAGNOSTIC EXTERNE (L'Environnement)

PESTEL : Pour identifier les opportunités et menaces (Politique, Économique, Social, Technologique, Environnemental, Légal).

Variables Pivots : Les facteurs PESTEL les plus incertains et impactants (utilisés pour la Méthode des Scénarios).

5 Forces de Porter (+1) : Pour mesurer l'intensité concurrentielle d'un secteur.

FCS (Facteurs Clés de Succès) : Les éléments que le marché impose à tous les acteurs pour survivre.

II. LE DIAGNOSTIC INTERNE (La Capacité)

La Chaîne de Valeur (Porter) : Décomposition de l'entreprise en activités (Principales et de Soutien) pour localiser où se crée la Valeur.

Concept de Valeur : Ce que le client est prêt à payer.

Marge : Différence entre la Valeur créée et le Coût total de la chaîne.

VRIO  : Filtre pour savoir si une ressource est un avantage concurrentiel durable (Valeur, Rareté, Imitabilité, Organisation).

Cas pratique : "L'Atelier du Cuir"

Contexte : L'Atelier du Cuir fabrique des sacs à main haut de gamme. Le prix de vente moyen d'un sac est de 500 DH.

Actuellement, la structure des coûts par sac est la suivante :

1. Achats (Matières premières : cuir, boucles) : 100 DH

2. Production (Main-d'œuvre artisanale) : 150 DH

3. Logistique interne & Stockage : 30 DH

4. Marketing & Force de vente : 70 DH

5. Logistique externe (Livraison sécurisée) : 20 DH

6. Services (SAV, Garantie à vie) : 30 DH

7. Frais d'infrastructure (Loyer, Direction) : 50 DH

Travail à faire :

Question 1 : Calcul de la Marge actuelle

Calculez le coût de revient total d'un sac.

Quelle est la marge bénéficiaire par sac (en valeur et en pourcentage du prix de vente) ?

Question 2 : Optimisation de la Chaîne de Valeur (Scénario A)

Le responsable des Achats trouve un nouveau fournisseur de cuir en Italie. Le coût des matières premières passe de 100 DH à 70 DH, sans perte de qualité perçue par le client. Quel est l'impact direct sur la marge si le prix de vente reste à 500 dh ?

Question 3 : Augmentation de la Valeur perçue (Scénario B)

Le département R&D (Activité de soutien) et le Marketing décident d'ajouter une puce NFC d'authenticité et de personnaliser chaque sac. Cela augmente les coûts :

R&D / Production : + 20 DH

Marketing : + 10 DH

Mais grâce à cette exclusivité, les clients sont désormais prêts à payer 650 DH le sac. Calculez la nouvelle marge. Est-ce une meilleure stratégie que le Scénario A ?

Question 4 : Analyse stratégique

Dans le Scénario B, quel maillon de la chaîne de valeur a permis de créer le plus de "surplus de valeur" pour le client ?

Diagnostic Interne (Mobilisation de la chaîne de valeur de Porter)

Énoncé : Une entreprise de montres connectées réalise son diagnostic interne. Elle identifie trois points forts :

1. Un design élégant (identique à la concurrence).
2. Une autonomie de batterie de 30 jours (unique sur le marché, brevetée).
3. Un service client disponible 24h/24.

Questions :

1. Lequel de ces points crée le plus de Valeur au sens de Porter (volonté de payer du client) ?
2. Lequel de ces points remplit tous les critères du modèle VRIO ?
3. Sur quel maillon de la Chaîne de Valeur l'entreprise doit-elle investir en priorité pour maintenir sa marge ?

Application démarche stratétique

On analyse le marché de l'alimentation.

Étape I Le Diagnostic Stratégique (Analyse)

L'objectif est de comprendre où l'on met les pieds.

Externe (Opportunité) : Engouement croissant des citadins pour le "manger local" (Analyse PESTEL).

Externe (Menace) : Arrivée de la grande distribution sur le segment bio.

Interne (Force) : Réseau exclusif avec 20 producteurs locaux (Ressources).

Interne (Faiblesse) : Logistique de livraison encore artisanale.

Outil recommandé : Utilisez la matrice SWOT pour synthétiser ces points.

Étape II Les Choix Stratégiques (Décision)

On définit le "comment" on va gagner.

Application : BioDrive décide de son positionnement.

Exemples concrets :

Objectif SMART : Atteindre 500 abonnés actifs en 12 mois.

Stratégie de différenciation : Ne proposer que des produits "zéro déchet" (emballages consignés) pour se distinguer des supermarchés.

Cible : Jeunes actifs urbains sans voiture.

Outil recommandé : Consultez les stratégies génériques de Porter pour choisir l’angle d'attaque.

Étape III La Mise en œuvre (Action)

On transforme les idées en réalité opérationnelle.

Application : Organisation du lancement.

Exemples concrets :

Marketing : Création d'une application mobile de commande intuitive.

RH : Recrutement de 3 livreurs à vélo électrique.

Partenariats : Signature de contrats d'approvisionnement avec les fermes locales.

Outil recommandé : Le Business Model Canvas pour visualiser votre plan d'action global.

Étape IV Le Contrôle Stratégique (Évaluation)

On vérifie si la trajectoire est la bonne.

Application : Analyse des premiers mois d'activité.

Exemples concrets :

Indicateur (KPI) : Le coût d'acquisition d'un client est-il inférieur à ce qu'il rapporte ?

Ajustement : Si les clients trouvent la livraison trop lente le soir, BioDrive décide de décaler les horaires de ses livreurs.

Outil recommandé : Mettez en place un Tableau de bord prospectif (Balanced Scorecard).

Exemples d'échec de la démarche stratégique

Kodak : Le manque de Réalisme et de Flexibilité

Dans les années 90, Kodak domine le monde de la photographie. Pourtant, c'est un ingénieur de Kodak qui invente le premier appareil numérique en 1975.

Le problème de Diagnostic (Manque de Réalisme) : La direction a refusé de voir le numérique comme une menace de substitution. Ils ont préféré protéger leur "vache à lait" (la pellicule argentique) plutôt que d'investir dans l'avenir.

Absence d'Agilité : Kodak est resté prisonnier de son ancienne culture d'entreprise. Ils se voyaient comme des "chimistes" et non comme des spécialistes de l'"image".

Résultat : Faillite en 2012. 

Ils ont eu l'invention, mais pas la démarche stratégique pour l'exploiter.

Nokia : Le défaut d'Anticipation 

En 2007, Nokia possède 40 % du marché mondial des téléphones portables. 

En 2013, la division mobile est revendue à Microsoft pour une fraction de sa valeur.

L'erreur de Positionnement : Nokia pensait que le téléphone restait un outil pour téléphoner (priorité à la batterie et à la solidité). 

Apple a compris qu'il devenait un ordinateur de poche (priorité aux applications et à l'écran tactile).

Échec de la Mise en œuvre : Leur système d'exploitation (Symbian) était devenu trop complexe et lent face à iOS et Android. 

Nokia n'a pas su pivoter assez vite vers un écosystème logiciel performant.

Manque de Cohérence : Ils ont multiplié les modèles de téléphones sans vision claire, perdant ainsi leur différenciation face à l'iPhone, qui était unique et simple

Comparaison : Pourquoi Netflix a réussi là où Kodak/Nokia ont échoué ?

La plus grande menace d'une démarche stratégique est le succès passé. Il crée un aveuglement (biais cognitif) qui empêche de remettre en question le diagnostic initial. C'est ce qu'on appelle le piège de l'incombant (Incumbent's trap).

Qualité Stratégique	Netflix	Kodak / Nokia
Acceptation du changement	"Le DVD va mourir, passons au Cloud."	"Le numérique/smartphone est un gadget, restons sur nos acquis."
Vitesse d'exécution	Pivot rapide malgré les pertes initiales.	Lenteur bureaucratique et déni de la réalité.
Vision du métier	"Nous vendons du divertissement."	"Nous vendons du papier/des téléphones."

Exemple d'une démarche stratégique CAS NETFLIX

Appliquons la démarche stratégique au cas de Netflix, qui est passé d'un loueur de DVD par courrier à un géant mondial du streaming et de la production. 

1. Le Diagnostic Stratégique (Analyse)

Analyse Externe : Netflix a identifié très tôt la généralisation du haut débit (Opportunité) et le déclin des supports physiques comme le DVD (Menace).

Analyse Interne : Sa force résidait dans son algorithme de recommandation et sa base de données clients massive. Sa faiblesse était sa dépendance aux catalogues des studios hollywoodiens (Disney, Warner).

Application : Analyse de l'évolution des usages numériques via le modèle PESTEL.

2. Les Choix Stratégiques (Décision)

La Vision : Devenir la première plateforme de divertissement mondiale.

L'Option Stratégique : L'intégration verticale. Puisque louer les films des autres coûtait trop cher, Netflix a décidé de devenir son propre studio pour créer des exclusivités.

Exemple concret : Le lancement de la première série originale House of Cards en 2013 pour se différencier.

Application : Utilisation des stratégies génériques de Porter (différenciation par le contenu exclusif).

3. La Mise en œuvre (Action)

Investissements massifs : Netflix a alloué des milliards de dollars par an à la création de contenu (ex: Stranger Things, Lupin).

Déploiement technique : Migration totale de ses serveurs sur le Cloud (AWS de Amazon) pour supporter des millions de connexions simultanées sans bug.

Marketing : Stratégie de prix avec différents forfaits (Essentiel, Standard, Premium) pour toucher tous les budgets.

4. Le Contrôle Stratégique (Évaluation)

Indicateur (KPI) : Le taux de désabonnement (Churn rate) et le nombre de nouveaux abonnés par zone géographique.

Ajustement récent : Face à la saturation du marché et à la concurrence (Disney+, Prime Video), Netflix a rompu avec son dogme "zéro pub" en lançant un abonnement avec publicité fin 2022 pour relancer sa croissance.

Outil recommandé : Le suivi de la LTV (Lifetime Value) pour savoir si l'investissement dans une série est rentable.

Négociation ratée

Ce groupe français est en fin de négociation d’un contrat de 50 millions d’euros avec une entreprise allemande. Une délégation française se rend en Allemagne pour discuter des derniers points de détail avant la signature finale. La réunion avec les Allemands se passe au mieux, les équipes finalisent le contrat, jusqu’au moment où le responsable allemand consulte sa montre – il est alors 10h58 du matin – et s’excuse de devoir s’absenter.

Devant l’étonnement des Français, il explique qu’il n’en a pas pour longtemps, il va tout simplement descendre dans la rue car il doit mettre 1 euro dans le parcmètre avant 11h00. Son ticket de stationnement expire en effet dans deux minutes…

Réaction immédiate de son homologue français? Il s’emporte contre l’Allemand. Comment peut-il quitter ainsi la réunion où se finalise un contrat d’une telle importance? Sa voiture peut bien attendre, il y a des priorités ! C’est un vrai manque de respect pour son équipe qui a travaillé depuis six mois sur ce dossier et qui a fait le déplacement pour la signature du contrat!

Réaction de l’Allemand? Furieux de la réaction du Français, il n’a jamais voulu signer le contrat.

Conséquence : l’entreprise française a mis plusieurs mois avant de pouvoir enfin signer ce contrat, ce qui a retardé la mise en œuvre du plan stratégique du groupe et a laissé planer aux yeux de ses partenaires une incertitude nuisible à son image.

Source

La culture nationale marocaine perçue par un expatrié français

« Je suis installé au Maroc et plus précisément à Casablanca depuis Avril 2006 soit presque 5 ans. J’ai fait le choix de suivre mon épouse qui travaillait pour une multinationale en France quand cette dernière lui a proposé un poste à Casablanca. L’envie de vivre dans un autre pays pour approcher une autre culture et offrir à nos enfants une autre vision du monde, retrouver une qualité de vie ont été nos principales motivations. Arrivé pour ma part sans travail, j’ai décidé de créer une société informatique à Casablanca pour construire un logiciel d’agrégation de compte en mode ASP pour la profession des gestionnaires de patrimoine indépendants, corporation dont je suis issu. J’avais ce projet en tête depuis longtemps mais les coûts d’un tel projet en France étaient trop importants pour que je puisse le réaliser. Le rapport des coûts salariaux entre la France et le Maroc étant à l’époque de 1 à 4, j’ai donc pu recruter mon équipe de développeurs informatiques sur place. La société a compté jusqu’à 12 personnes, compte-tenu de la qualité du travail fourni, le logiciel a séduit une SSII française qui a racheté l’intégralité de la société en 2008.

Comme dans tous les pays émergents les recrutements s’effectuent plus au niveau de l’encadrement supérieur ou des techniciens confirmés. Pour le reste soyons clair, le Maroc protège son marché et il existe une préférence nationale à diplôme équivalent. Les secteurs qui recrutent sont l’offshoring, l’hôtellerie, la distribution, le BTP pour la réalisation des grandes infrastructures (Tanger Med, la mise en place du futur TGV, etc.). Il existe aujourd’hui 700 filiales au Maroc de groupes français. Mais attention ce n’est plus l’eldorado d’il y a quelques années, le pays a un réservoir de candidats marocains bien formés qui ont fréquenté les grandes écoles françaises et anglo-saxonnes. Les expatriés français sont souvent là pour initier, structurer, former et puis souvent ensuite passer la main aux Marocains. Depuis la crise de fin 2008, beaucoup de Français sont venus tenter leur chance pour monter de nouvelles affaires. L’intégration au Maroc est facile pour peu que l’on accepte les spécificités du pays. Une administration très tatillonne (obtenir une carte de séjour ressemble au parcours du combattant en tout cas à Casablanca), une notion du temps et des rendez-vous toutes relatives, un management des équipes totalement différent de celui pratiqué en France.

Si vous aimez les choses bien carrées, bien finies et que la patience n’est pas la première de vos qualités, oubliez ce pays sinon vous finirez avec un ulcère. Deuxième point, ne pas oublier également que ce pays est profondément musulman et que les Marocains remettent beaucoup de choses entre les mains de Dieu (« Inch’allah »). Troisième point, les Marocains n’étant réputés pour être de bons payeurs (au mieux ils vous paieront avec beaucoup de retard) et que vous souhaitez commercer localement, une bonne trésorerie est à prévoir. Les Marocains possèdent aussi une grande joie de vivre. Dès que vous sortez des grandes villes vous retrouvez une vraie authenticité et une grande hospitalité. Et puis, pour être franc, je ne pourrais pas avoir le niveau de vie et la qualité de vie que j’ai au Maroc en France. »

Témoignage d’un expatrié français vivant au Maroc

Source:  https://www.helloworkplace.fr

TAF : 

1. Selon ce témoignage, quelles sont les caractéristiques de la culture nationale marocaine ?

2. Selon cet expatrié, quelles sont les caractéristiques de la culture managériale marocaine ?

La perception du temps d'une culture à l'autre

Les travaux de plusieurs chercheurs ont conclu à l'existence de différence en matière de perception du temps d'une culture à l'autre.

Si certaines cultures sont à fond dans la gestion du temps et la recherche de la rapidité à tout prix. D'autres sont plus dans une perception traditionnelle selon laquelle le temps n'est ni gagné ni perdu mais pleinement vécu.

Depuis très longtemps, les occidentaux essaient de nous faire passer pour des cultures qui "ne respectent pas le temps", qui "perdent le temps" ignorant que, vouloir à tout prix gagner du temps pourrait nous enfoncer dans une spirale de stresse incontrôlable.

Non, nous ne ne perdons pas le temps,  nous avons, tout simplement, une perception différente de la leur. Non nous ne perdons pas le temps, nous prenons notre temps, nous respectons le temps et surtout nous profitons du temps.

La course frénétique contre la montre est loin d'être notre sport favori.

Invitation à visionner ce magnifique documentaire qui porte très bien son titre L'urgence de ralentir

La moustache qui fâche

Lahcen est chauffeur livreur chez Hotelli Group, un grand groupe hôtelier africain implanté au Maroc il y a 7 ans et qui compte plus de 900 salariés. Lahcen est très inquiet car il vient d'apprendre qu'il est convoqué par la responsable des ressources humaines. Ça fait trois ans qu'il travaille dans cet hôtel il n'a jamais été blâmé. Il était content d'avoir enfin un emploi stable, bien rémunéré qui lui permet d'entretenir sa petite famille. Il ne veut surtout pas avoir de problèmes avec sa hiérarchie. Il est d'autant plus inquiet qu'il ne connaît même pas  cette responsable qui l’a convoqué, Mme Dupont qui occupe ses fonctions au sein de l'hôtel depuis 9 mois. « Qu'est ce qu'on peut bien me reprocher ? J'accomplis toujours mon travail en bonne et due forme et je ne laisse à personne l'occasion de me critiquer ». 

Lahcen,  arriva  au bureau de Mme Dupont, cette dernière le reçoit, lui demande de s'asseoir car elle a quelque chose de très important à lui dire : «  tu sais que nous travaillons dans un secteur très sensible, il faut toujours être soigné et présentable » n'étant pas sûr  d'avoir compris, il ne répondit pas. Mme Dupont reprend « il serait préférable de raser votre moustache Lahcen ... » Le reste du discours fut long mais Lahcen ne retient que le fait qu'il doit raser sa moustache, tout le reste ne compte pas. Cette dame vient lui demander de se défaire du symbole familial de la virilité ! 

- « Mme, je ne suis pas en contacte direct avec la clientèle, ma moustache ne dérange personne » 

- « nous avons aussi des clients internes Lahcen, les  employés ... » 

- « j'ai toujours eu de bonnes relations avec mes collègues, jamais personne ne m’a fait de remarques sur ma moustache!» 

- « quand je t'ai croisé hier au couloir, la première chose que j'ai vu c'est ta moustache, on ne voit que ça..... » 

- « Je peux la désépaissir Mme » 

- « non ! Il faut la raser pour être présentable à l'hôtel et en dehors de l'hôtel, vous représenter l'hôtel quand vous êtes en contact avec nos fournisseurs.... ». 

Surpris, choqué, aigri et incompris. .. Lahcen n'osa plus placer un mot, Mme Dupont semble déterminée de le  priver de sa moustache. Dans son fort intérieur il commence a se poser des questions ; Mme DUPONT est-elle dans son droit ? que risque-t-il s’il refuse de s’exécuter ? Mais cette réflexion n’a pas duré longtemps il a vite écarté toutes ces questions de sa tête et de son esprit. Il ne veut pas se faire remarquer, il ne veut pas faire parler de lui, il a toujours été discret. Depuis son jeune âge son père ne cesse de lui faire la recommandation suivante : « sir jenb lhit » (il faut raser les murs). Il pense ne plus avoir le choix, il tient à garder son travail, les temps sont durs et il est le seul a pouvoir subvenir aux besoins de sa femme, ses parents et ses trois enfants. Pour rester dans l’ombre et dans la prudence, il rasa alors les murs et sa moustache. 

Raser sa moustache était une épreuve difficile pour Lahcen, lui qui ne l’a  jamais rasé depuis sa puberté, tout comme son père, ses oncles et tous les hommes de sa tribu du moyen atlas. Il  devait en plus trouver une excuse pour se justifier devant sa femme, ses enfants et surtout ses parents «  où est passée ta moustache ? » Cette question devrait lui être posée une dizaine de fois. Que dire ? Que faire ? Lahcen est resté cloitré trois jours chez lui car sortir sans sa moustache est pour lui un déshonneur.

                    

                                                                                                Cas Rédigé par H.AÂMOUM

                                                                     

   Questions : 

1. Quelles sont les différentes dimensions culturelles qui peuvent être évoquées pour expliquer le comportement et la position des deux protagonistes (Lahcen et Mme DUPONT) ? 

2. Quels sont les mécanismes de conflits culturels qui sont à l’origine de cet incident ? 

3. Comment cet incident a été résolu ? quelles autres solutions auriez vous proposé 

                                                   

Négociation internationale

Ce groupe français est en fin de négociation d’un contrat de 50 millions d’euros avec une entreprise allemande. Une délégation française se rend en Allemagne pour discuter des derniers points de détail avant la signature finale. La réunion avec les Allemands se passe au mieux, les équipes finalisent le contrat, jusqu’au moment où le responsable allemand consulte sa montre – il est alors 10h58 du matin – et s’excuse de devoir s’absenter.

Devant l’étonnement des Français, il explique qu’il n’en a pas pour longtemps, il va tout simplement descendre dans la rue car il doit mettre 1 euro dans le parcmètre avant 11h00. Son ticket de stationnement expire en effet dans deux minutes...

Réaction immédiate de son homologue français?Il s’emporte contre l’Allemand. Comment peut-il quitter ainsi la réunion où se finalise un contrat d’une telle importance? Sa voiture peut bien attendre, il y a des priorités ! C’est un vrai manque de respect pour son équipe qui a travaillé depuis six mois sur ce dossier et qui a fait le déplacement pour la signature du contrat!

Réaction de l’Allemand? Furieux de la réaction du Français, il n’a jamais voulu signer le contrat.

Conséquence : l’entreprise française a mis plusieurs mois avant de pouvoir enfin

signer ce contrat, ce qui a retardé la mise en œuvre du plan stratégique du

groupe et a laissé planer aux yeux de ses partenaires une incertitude nuisible à

son image.

Source :  Site de B. PELLETIER

Pistes de réflexion : 

Utiliser les dimensions culturelles de Trompenaars pour comprendre les raisons de l'échec de cette négociation