Les contextes de communication selon Hall

Pour Hall, chaque culture possède son propre mode de communication. Cette dernière n’est pas uniquement constituée du contenu de messages. D'ailleurs, la forme du message est souvent bien plus importante que le fond, ce qui va conduire l’auteur à distinguer deux contextes de communication, les "hauts" et les "bas" contextes.

Cultures à haut contexte

Dans une culture à "haut contexte", les propos ont moins d'importance que le contexte. L'individu n'a pas besoin d'une information explicite et codée, pour agir et communiquer. La communication repose ici sur des liens interpersonnels forts. La communication y est informelle, subjective, souvent floue et non verbale. Elle intègre d'autres formes d'expression, comme  les gestes, le regard ou encore l'espace interpersonnel (distance physique entre individus). Les cultures à « haut contexte » concernent des cultures, où les relations sociales sont étroitement liées et fondées sur un rôle prédéfini par la société. La communication ne se limite pas à la transmission d’informations. Elle s’appuie sur une communication non verbale.

Dans ce type de cultures, l’appartenance à une communauté se révèle extrêmement importante. Les individus vont exprimer et échanger des messages qui vont bien au-delà des rites et des marques de respect et de convivialité. Les personnes vont privilégier le sens du contact et la qualité des interactions. Les acteurs font peu confiance aux documents écrits. Les procédures sont souples, et les objectifs amenés à évoluer avec les circonstances. Il faut donc s’armer de patience lors de négociations (temps polychronique et flexible). C'est pourquoi tisser des liens forts et créer des relations de longue durée basées sur la loyauté constituent les fondements des cultures à haut contexte (réseaux d'information via la famille et les partenaires professionnels), même si beaucoup d’informations ne sont pas formulées explicitement. Le relationnel, la situation, le non verbal revêtent une importance considérable. Le fait de mettre beaucoup de nuances dans ce que l’on dit permet de se protéger mais aussi de préserver l’autre. C’est une façon de veiller à ne pas déstabiliser son interlocuteur. Cette richesse relationnelle et communicationnelle (allusions, suggestions, connotations, non-dits, silences) peut néanmoins entraîner des incompréhensions notamment avec des cultures de bas contexte.

Cultures à bas contexte

Dans une culture à bas contexte de communication, l'information est objective et formelle. Elle se formule à travers des procédures et une communication précise et écrite. Les cultures à « bas contexte » vont avoir une communication fondée sur des informations claires et précises (définition des objectifs). La communication est explicite et directe (primauté à l'analyse et au raisonnement). Les individus échangent un grand nombre d’informations au détriment de la richesse du contexte. Les informations y sont abondantes, triées, organisées et présentées sans ambiguïté (logique déductive avec règles explicites).

Les relations interpersonnelles sont souvent réduites et centrées sur des considérations pratiques et immédiates. Le pragmatisme et la gestion des intérêts de court terme l'emportent sur les objectifs de confiance et de loyauté. Dans le cadre de relations professionnelles (négociations, échanges, transactions), cette orientation culturelle implique une communication souvent "froide" de type rationnel-légal, basée sur des objectifs détaillés et quantifiables dans un horizon de temps défini (planning, dates, échéance) et contrôlé (approche séquentielle, respect des procédures). Ainsi, dans cette forme de culture, tout est fait pour être compris. Le confus, l'imprécis, l'ambigu sont chassés au bénéfice de la clarté et de la concision (messages codés). Seuls les faits établis (validé technique et scientifique), les données tangibles (chiffres) et les éléments dépourvus de toute forme d'interférences (contexte, vécu, expériences) sont pris en compte.

Illustration

La communication entre des cultures à haut et faible contexte peut être source de malentendus, en raison de la manière de transmettre l'information et du rapport différencié au contexte. Plus le message d'une culture à fort contexte sera riche d'informations non exprimées, plus il apparaîtra ambigu pour le détenteur d'une culture à faible contexte.

La culture germanophone (Allemagne, Suisse alémanique) se présente comme une culture à contexte faible. Son style de communication est direct et repose sur le contenu d'un message précis, transmis par des mots simples et clairs. Les non-dits et les liens affectifs n’ont pas d’importance. On se contente de l'information explicitement exprimée. Elle permet aux équipes d'identifier, d'analyser et de résoudre les problèmes de façon objective, ciblée et efficace. A l'inverse, la culture asiatique appartient à une culture à haut contexte. Les asiatiques vivent en communauté, en groupe autour de relations d'interdépendances fortes. L’information y est permanente. Les échanges sont intenses et se réalisent au travers d’un ensemble de réseaux professionnels, familiaux et personnels. L’appartenance à la communauté et les besoins de collectivité s’avèrent essentiels. Les échanges s'appuient sur différents codes culturels à la fois riches et complexes, empreints de traditions et de valeurs (goût de l'effort collectif, honneur, vertu) au sein de différentes sphères (entreprise, famille, amis).

Conclusion

Edward T. Hall utilise le terme de pays à contexte bas et pays à contexte haut pour décrire les relations sociales entre les individus. Pour lui, il existe donc deux grands types de cultures : les cultures de haut contexte (intériorisation, communication non verbale) que l’on trouve en Asie (Chine, Inde, Japon), en Afrique ou au Moyen-Orient et les cultures de contexte faible (informations explicites, raisonnements verbaux) comme aux Etats-Unis, en Scandinavie ou en Allemagne. Ces formes de cultures sont très différentes dans leur manière de s’exprimer et de transmettre l’information notamment dans des situations de groupe ou dans des contextes de crise (pression temporelle). Une communication entre cultures de contextes différents peut donc créer des incompréhensions et des malentendus. Seule la prise en compte des spécificités propres à chacune de ces cultures (contenu versus contexte) peut contribuer à favoriser des relations constructives et de confiance entre les équipes concernées.

La dimension cachée de Edouard HALL

« Rester dans sa bulle », « garder ses distances », « se laisser marcher sur les pieds »… Les expressions populaires sont éloquentes lorsqu’elles évoquent les espaces qui nous séparent les uns des autres : pourquoi acceptons-nous que certaines personnes s’approchent très près de nous et pourquoi nous crispons-nous lorsque d’autres restent pourtant éloignées ? Pour quelles raisons les pièces de nos maisons sont-elles agencées ainsi ? Quelles sont, à travers les pays, les marques de salutations polies et impolies ?

Edward T. Hall explore dans cet ouvrage les dimensions qui quadrillent, en longueur, en largeur et en profondeur, nos places individuelles et nos échanges sociaux ; mais, surtout, il révèle la « dimension cachée » de ces distances. L’anthropologue livre en 1966 ce qui est devenu l’étude de référence pour comprendre la perception de l’espace par l’homme, ainsi que les effets de cette perception sur les relations humaines et sur l’organisation d’une société.

L’importance de l’espace dans la communication humaine

À travers le monde, les peuples organisent différemment les distances qu’ils prennent à la fois entre eux, et entre eux et les objets. Ces positionnements physiques sont adoptés la plupart du temps de façon inconsciente : lorsque nous marchons dans la rue, nous prenons sans réfléchir nos distances avec les gens qui nous entourent. Quelques situations spécifiques font toutefois remonter ces choix à la conscience : des stratégies amoureuses et sexuelles, des endroits publics confinés, des situations professionnelles à fort enjeu peuvent être autant d’occasions où les individus sont amenés à produire une décision relative à la « proxémie ». C’est par ce terme qu’Edward T. Hall vise précisément à reconsidérer le problème de l’espace dans la communication.

Tous, nous vivons et performons au quotidien ces effets proxémiques. Pour se les représenter, il suffit de penser à des cercles imaginaires, concentriques, entourant chaque individu. Ces distances agissent en réalité comme autant de bulles de protection. Nous n’invitons pas n’importe qui dans nos sphères intimes ou personnelles, ni même sociales, et quiconque transgresse ces frontières invisibles produit chez nous une réaction immédiate. Nous nous sentons rapidement agressés et pouvons choisir de nous éloigner, pour retrouver sans conflit une distance qui nous sécurise. C’est une solution à laquelle nous recourons la plupart du temps dans les espaces publics mais confinés, tels que les ascenseurs ou les transports en commun.

Dans une société, les structures proxémiques sont à la base des structures relationnelles. Des intervalles plus ou moins proches, plus ou moins lointains, servent à créer et consolider des groupes sociaux (en produisant une cohésion, une solidarité et une intimité en interne) mais aussi à fabriquer de l’exclusion. Hall distingue les espaces à organisation fixe, les espaces à organisation semi-fixe et les espaces informels. Les premiers sont des bâtiments par définition rigides, qui conditionnent a priori les échanges entre les individus. Les seconds sont des espaces publics qui encadrent le contact entre les individus, comme les cafés ou les salles d’attente.

Les troisièmes sont des espaces où la circulation est libre. C’est dans ceux-ci que les interactions entre individus recourent le plus souvent aux jeux proxémiques pour se structurer.

Un détour par la communication animale

Pour pleinement saisir la communication humaine, la compréhension des diverses proxémies dans le règne animal est un apport intéressant. Le contact n’est pas naturel ni aisé pour les animaux. Certaines espèces sont d’ailleurs envisagées comme étant « à contact », quand d’autres sont « sans contact ». Le pingouin empereur ou le hérisson sont « à contact » car leur survie dépend d’une proximité forte et quotidienne tout au long de la vie. En revanche, le chien et le chat sont largement « sans contact » : passé la première phase, temporaire, de chaleur animale que demandent la naissance et la croissance, il ne s’agit pas d’animaux qui ont besoin d’être serrés les uns contre les autres.

Les jeux de distance sont des processus qui se retrouvent à travers tout le règne animal : ils déterminent avant tout l’anxiété ressentie par une bête qui s’éloigne trop de ses congénères. Le processus de distribution de l’espace, la « territorialité », sert de multiples fonctions naturelles et sociales : parmi elles, on compte la protection contre les prédateurs ou, à l’inverse, une prédation facilitée contre les plus faibles, ou encore une meilleure reproduction, la sécurisation de la progéniture, l’évaluation des déchets et l’exploitation mesurée du territoire. La survie des animaux dépend tellement de la répartition et du quadrillage des espaces en territoires que ce sont ces normes qui permettent, avant les autres, la bonne entente ou du moins l’évitement du conflit lors de la rencontre entre les espèces.

En plus de la répartition, les animaux forment autour d’eux des bulles symboliques, aux contours irréguliers, pour faire régner les hiérarchies au sein de leur groupe et dans leur rapport aux autres groupes. Reprenant les travaux du biologiste Heini Hediger, Edward T. Hall rappelle que les animaux organisent leurs déplacements et leurs positionnements en fonction des « distances de fuite » et des « distances critiques ». La distance de fuite décrit ces automatismes qui poussent les animaux à déguerpir dès qu’un autre individu, animal ou humain, s’approche trop près.

La domestication des animaux repose précisément sur la réduction lente et patiente de ce réflexe chez l’animal. La distance critique précède quant à elle la distance d’attaque : elle intervient lorsque la fuite se révèle impossible et que l’animal se retrouve coincé, obligé de trouver des alternatives pour dissuader l’intrus de combattre.

Distances intimes et personnelles, distances sociales et publiques

Produisant un modèle anthropologique de la proxémie chez les humains, Hall identifie quatre distances. Distances intimes, personnelles, sociales et publiques forment le spectre des intervalles auxquels se placent les individus les uns par rapport aux autres, chacune de ces distances pouvant se décliner sur un mode proche ou lointain. Les distances intimes et personnelles sont des espaces qui permettent le contact physique ; les distances sociales et publiques sont des espaces sans contact physique possible. Chacune de ces bornes correspond aux modulations vocales des individus en situation neutre (c’est-à-dire sans colère) : si l’on murmure ou si l’on parle bas dans les sphères intimes et personnelles, le niveau de la voix augmente dans la sphère sociale, pour atteindre même un seuil déclamatoire dans la sphère publique.

Dans la distance intime, entre 0 et 45 cm, la présence d’autrui est imposante et peut même être envahissante si elle n’est pas suffisamment désirée car elle se révèle très perturbante sur le plan des perceptions. L’autre est déformé visuellement, forçant l’œil à loucher pour décoder les détails du visage, ce qui est souvent perçu comme un effort fatigant, voire dérangeant. Ne sont autorisés dans cette bulle très privée que les individus les plus dignes de confiance : parents et enfants, amoureux et amants, amis proches. La distance personnelle se situe, elle, entre 45 cm et 1,2 mètre. Sa principale caractéristique est de rendre plus ou moins facile le toucher. Sa frontière est d’ailleurs aisément identifiable : elle correspond à la distance entre deux individus, si chacun tend le bras.

À partir de la distance sociale, qui se situe entre 1,2 et 3 mètres, les détails du visage sont moins précis, les individus ne peuvent plus se toucher et la détection de la chaleur et de l’odeur corporelle n’est plus possible. C’est donc une distance respectueuse des sensations d’autrui, d’autant qu’elle rend facile le retrait de l’interaction. La sphère publique débute à partir de 3,6 mètres : plus qu’un isolement poli, elle permet de fuir ou de se défendre en cas de danger. Cette distance va jusqu’à 9 mètres ; au-delà, l’interaction à proprement parler ne peut plus vraiment avoir lieu, ou bien de façon impersonnelle. Il s’agit de distances tenues par les grandes figures politiques ou performées par les acteurs de théâtre, qui sont alors contraints d’exagérer leurs gestes.

La proxémie, une variable culturelle

Si la gestion de l’espace est un problème qui se pose à tout être vivant, des plantes aux êtres humains en passant par les animaux (pensons au travail quotidien fourni par les lions pour marquer le territoire), les distances tolérées entre les individus sont arbitraires. Elles ne répondent pas à des effets naturels, invariables à travers le temps et l’espace, mais sont, au contraire, des variables culturelles.

Tel contact peut être perçu comme intrusif voire agressif dans une culture qui tolère par ailleurs un autre type de toucher. L’exemple est fréquent de la culture américaine, qui considère la bise si française comme un geste très intime sinon agressif, tout en ayant ritualisé le hug, cet enlacement impersonnel et bref. La raison en est que, si les corps entrent en contact dans un hug, les visages s’évitent naturellement.

Pour saisir ces variations culturelles, Edward T. Hall compare entre elles les cultures allemande, anglaise, américaine et française, puis les cultures japonaise et arabe. Il montre combien la perception de l’espace a des effets sur sa gestion sociale et, par là, sur les constructions architecturales. Le partage d’un même espace, s’il est communément admis dans la culture américaine, est rejeté dans la culture allemande qui favorise, d’abord, une multitude d’espaces individuels et, ensuite, une codification rigide du droit à y pénétrer, ou même à y jeter un œil.

Ces organisations spatiales traduisent, chez les Allemands, un investissement mineur dans la vie sensorielle, en contraste avec une culture française orientée vers le plaisir de manger, de boire, de discuter, d’écrire… et qui, en toute logique, privilégie une culture spatiale partagée grâce aux cafés, bars et restaurants.

Au Japon, les équilibres spatiaux sont tout autres. La culture japonaise, qui lie historiquement les hiérarchies sociales et les espaces, raisonne en termes de centralité et de périphérie. Une notion cruciale est celle de ma : les Japonais perçoivent la distance qui sépare deux objets non comme un vide qu’il faudrait préserver ou combler, ainsi que le considèrent les Occidentaux, mais comme une relation à définir, un élément signifiant à part entière. Dans les mondes arabes, les frontières sont plus difficiles à conceptualiser, de sorte que la notion d’« espace public » est à prendre au sens littéral : aucun individu ne peut revendiquer un morceau d’espace public comme étant « le sien » au nom de sa simple occupation.

L’étude de la proxémie, une étude des sens

Si la proxémie est une donnée majeure de la communication, et donc de la culture, si elle obéit à des règles différentes à travers le globe, c’est parce que la gestion de l’espace est largement dépendante des rapports perceptifs des individus. Or les sensorialités varient elles-mêmes selon les cultures : les Anglais, les Français, les Américains ne portent pas la même attention aux odeurs, aux sons ou aux couleurs. En la matière, Hall distingue les récepteurs à distance et les récepteurs immédiats. Les premiers sont les yeux, les oreilles et le nez, et bien qu’ils ne soient pas tous de la même puissance (les yeux offrent une portée plus lointaine que les oreilles), ils permettent tous de se situer dans l’espace, par rapport aux autres. Ils sont cruciaux pour respecter les règles de bienséance sociale.

Les récepteurs immédiats sont la peau et les muscles. Ils permettent de ressentir et de cartographier les effets thermiques de la communication. Les changements de température dans le corps d’autrui sont incroyablement bien captés par notre peau, qui est capable de propager et de détecter des rayons infrarouges avec une précision longtemps sous-estimée.

Or, lorsqu’on sait à quel point la chaleur ou la fraîcheur corporelles sont alignées sur l’état émotionnel de l’individu, la peau se révèle être un organe majeur dans la communication humaine. Déceler si la main que nous venons de serrer est froide ou chaude, remarquer si les joues d’autrui rougissent, sentir les gouttes de sueur couler le long des tempes sont autant de signes de communication cruciaux dans les relations humaines.

Outre l’univers thermique, c’est le royaume tactile que décodent en permanence nos systèmes biologiques, entraînés par des millénaires d’évolution. Pour Hall, le toucher et la vision vont de pair dans l’expérience sensorielle des individus : ce n’est pas un hasard si un bébé met systématiquement à la bouche les objets qu’il rencontre, et s’il lui faut des années pour ne plus avoir besoin de toucher afin de voir pleinement. Cette expérience tactile est ce qui permet à l’homme adulte d’évaluer par un simple regard la texture d’une peau ou la crispation d’un corps. De fait, ce sont ces innombrables informations, traitées de façon (heureusement !) inconsciente par les organismes biologiques en interaction, qui vont influer sur la distance choisie entre les individus.

                Source :https://www.google.com/searcq=Les+dimensions+culturelles+de+hall&oq=Les+dimensions+culturelles+de+hall&aqs=chrome..69i57j33i160l3.8804j0j15&sourceid=chrome&ie=UTF-8

La communication interculturelle

La communication interculturelle est un phénomène historiquement culturel : accompagnant le développement de l’être humain, elle constitue également un mode de vie de celui-ci. Selon ce que disent les anthropologues culturels, la ressemblance culturelle de chaque nation pourrait s’expliquer en grande partie, même si pas en totalité, par la communication ou « l’emprunt » qui s’est passée dans l’histoire par le contact. Sinon la culture descend d’une origine commune. F. Graebner anthropologue culturel allemand, pense que la distance de deux zones culturelles ne peut pas empêcher la communication interculturelle que ces zones soient voisines ou éloignées, car il existe une « vague culturelle » mystérieuse. Il nous paraît difficile de comprendre la « vague culturelle » comme un phénomène historique, par laquelle nous sommes vraiment frappés dans notre vie réelle : l’habitude et la coutume culturels séparent les uns des autres, mais d’innombrables « autrui » et « étrangers » culturels entrent en contact avec nous. Nous nous connaissons et nous réglons afin de chercher la voie d’existence et de développement en observant et en étant observés, en comprenant et en étant compris, en acceptant et en étant acceptés, en modifiant et en étant modifiés. Le groupe culturel auquel nous appartenons est fondé sur l’âge, le sexe, la famille et la race, et aussi sur des critères d’alliance professionnelle ou politique ou de goût, sur la religion, la nationalité ou l’état économique et social. Parmi ces groupes contrastés, l’interaction culturelle serait soit positive, ou intéressante, soit négative, ou sans intérêt. Quelle est la base de la communication interculturelle ? Par quel moyen pourrions-nous surmonter l’obstacle afin de réaliser celle qui est positive ? À quoi est confronte l’individu moderne.

la communication interculturelle est constituée par l’interaction de l’homme dans le contexte des cultures différentes. Si avec le sociologue allemand Georg Simmel on introduit la notion « d’étranger » la communication interculturelle concerne, sur le niveau fondamental, la relation de l’individu avec l’étranger. L’observation que Simmel a effectuée à l’égard du rôle de l’étranger fait partie de sa réflexion générale au sujet de la relation entre des individus. À ses propres veux, la communication est une forme fondamentale de la vie sociale. 

La société est constituée par la communication entre des individus. Une certaine forme de la communication deviendra relativement stable après un certain temps et constituera donc la structure culturelle et sociale, qui influencera l’interaction des individus. Quand un individu est intégré dans un groupe, il a l’obligation d’abandonner une certaine individualité pour demeurer se mettre en accord avec la norme du groupe, afin que le partage des valeurs soit réalisé et qu’un certain système de valeur culturelle soit formé. Ainsi les membres du groupe se jugent-ils réciproquement à travers la « perspective » culturelle de groupe au lieu de le faire avec un critère objectif : c’est à ce moment-là qu’intervient « l’étranger » qui diffère du système culturel et qui n’est pas totalement accepté par des membres de groupe. Cela signifie que le système culturel où nous nous trouvons nous distribue des rôles dans le groupe et celui de « l’étranger » à un autre. L’étranger nous apporte un avantage original avec son recul tout en observant de manière différente le système culturel et social où nous nous trouvons. Il est moins contraint à maintenir une liberté d’y accéder et de s’en dégager tout en traversant la frontière et en vivant aux bornes de groupes différents. Il lai est facile de regarder le problème en cours de communication avec l’angle de vision interculturelle quand il identifie une certaine forme de symboles. Il ne pourrait pas les lier immédiatement à un sens particulier. En même temps, comme les conduites de « l’étranger » s’avèrent incertaines et imprévisibles, on a toujours des doutes sur « l’étranger » les conséquences extrêmes étant la xénophobie et le conflit.

Les valeurs d'orientation de kluckhorn-strodtbeck

En matière d'hypothèses culturelles, on trouve dans le rapport à  la nature, une séparation nette entre les cultures orientées vers le contrôle de la nature et celles disposées à  s'en accommoder, voire à  s'y soumettre. Ce choix met par conséquent en lumière deux sions ou conceptions de l'actitvié humaine, l'une centrée sur l'observation et la contemplation donnant une primauté à  l'astre, l'autre axée sur la réalisation et la volonté de faire.

C'est ainsi que Kluckholn et strodtbeck (1961) distinguent dans leur analyse, trois principales relations de l'homme à  la nature :

- la subjugation à la nature,

- l'harmonie avec la nature,

- la domination sur la nature.

La première conception que l'on retrouve notamment dans les pays africains met l'accent sur la contemplation et l'émotion. Elle place par conséquent l'homme dans un rapport de subordination à  l'égard de la nature qui oriente et structure ses choix personnels et professionnels. Selon cette sion, l'homme fait partie intégrante de la nature et obéit à  ses règles, en tant qu'astre sensible et émotif.

La deuxième approche s'inscrit dans une relation d'osmose avec la nature, orientée vers l'épanouissement personnel et le développement de l'esprit. Il s'agit dans ce type de cultures d'accorder une place centrale à  l'analyse et à  la réflexion (méditation), en vue de mieux comprendre les situations observées et leurs implications. Cette sion est par exemple partagée par de nombreux pays d'Asie qui entendent trouver dans l'observation (et l'analyse du contexte) des éléments de réponse aux questions que l'homme se pose.

Les dimensions culturelles de Fons TROMPENAARS

 Fons Trompenaars est un des spécialistes européens des questions transculturelles. De père hollandais et de mère française il s’est formé en Europe et aux Etats-Unis.

Fons Trompenaars est titulaire d’un doctorat à l’université de Wharton en Pennsylvanie. Il a travaillé pendant sept ans à la direction des ressources humaines de Shell où il a commencé à réaliser un travail d’enquête sur les différences culturelles qui apparaissent dans les contextes professionnels. Ce sont ces travaux qui l’ont amené à rédiger l’ouvrage "L’entreprise multiculturelle".

Postulats

- La globalisation pousse les entreprises à vouloir uniformiser leurs modes de management et à imposer à leurs filiales ces systèmes d’organisation. Mais l’expérience montre que les paradigmes issus le plus souvent des universités américaines de management tels que le management participatif par objectifs, la rémunération en fonction des résultats, la qualité totale, les organisations matricielles, les centres d’évaluation, la hiérarchie plate etc…. peuvent ne pas être appropriés à certaines cultures et sont voués à l’échec si les managers ne prennent pas en considération les spécificités locales. L’incompréhension des différences culturelles semble être à la source de dysfonctionnements.

Il faut donc essayer de déterminer les caractéristiques des différentes cultures nationales, de l’entreprise et des fonctions afin de trouver des modes de management plus appropriés.

Il est essentiel pour un manager d’identifier les spécificités de la culture d’un groupe pour comprendre sa façon de réagir et de régler les problèmes auxquels il est confronté.

 Hypothèses

Trompenaars analyse les principaux écarts culturels selon 7 dimensions :

universalisme ou particularisme ;

individualisme ou collectivisme ;

objectivité ou la subjectivité;

degré d’engagement - diffus ou limité - envers une personne ou une situation ;

statut attribué ou statut acquis ;

attitude à l'égard du temps ;

volonté de contrôle de la nature.

L'auteur préconise ensuite une approche pour tirer parti des différences culturelles entre pays.

Mode de démonstration

L’auteur s’appuie sur son expérience (900 séminaires de formation dirigés dans 18 pays) dont il tire de nombreuses anecdotes et exemples. En dehors des informations tirées de ces séminaires, l’auteur a consulté 30 entreprises ayant des filiales dans plus de 50 pays différents et a constitué une banque de données qui intègre les résultats d’enquêtes effectuées auprès de 15000 personnes.

Pour avoir des données comparables dans chacun des pays où intervenaient les entreprises, un échantillon d’au moins 100 personnes était constitué, représentatif d’une population ayant une expérience et des activités similaires. Environ 75% de l’échantillon appartenaient à l’encadrement (production, marketing, ventes…) le reste faisant partie du personnel administratif.

Les enquêtes de Trompenaars reposent sur des questions et leurs contraires. Chaque pays a une proportion de réponses positives pour l’une des questions et ce sont ces proportions qui déterminent si un pays possède la caractéristique étudiée ou sa caractéristique opposée.

Plusieurs tableaux synthétisent pour chacune des caractéristiques :

comment les distinguer

comment un manager doit réagir s’il se trouve face à une culture qui possède une caractéristique donnée

comment un subordonné doit réagir si son manager appartient à une culture donnée.

Source https://lirsa.cnam.fr/medias/fichier/trompenaarshtml__1263570086443.html

Les dimensions culturelles de Hofstede

Dans son ouvrage « Culture and Organizations: International Studies of Management & Organization » publié en 1980, Geert Hofstede exposait les quatre dimensions majeures qu’il utilisa dans le cadre de son étude chez IBM :

1) la distance hiérarchique, c’est-à-dire le degré d’inégalité en matière de pouvoir et d’autorité qu’un membre d’un groupe accepte et auquel il s’attend entre son supérieur hiérarchique et lui-même. Ainsi, les membres d’une société au sein de laquelle la distance hiérarchique est élevée acceptent l’ordre hiérarchique établi et leur place au sein de cette hiérarchie sans remettre celle-ci en question. A contrario, dans une société dont la distance hiérarchique est faible les individus ont davantage tendance à soulever des interrogations sur ces inégalités de pouvoir tout en cherchant à les réduire ;

2) l’individualisme/le communautarisme, soit la dimension selon laquelle le « je » prime avant le « nous » dans certaines sociétés et les autres où les intérêts du groupe passent avant les intérêts personnels des membres de ce groupe ;

3) l’approche masculine/féminine, c’est-à-dire la tendance pour une société à privilégier la compétitivité et les rapports de force à l’harmonie et la recherche de consensus (on parle alors de société masculine) ou vice-versa (société dite féminine) ;

4) le contrôle de l’incertitude, c’est-à-dire le degré de tolérance des membres d’un groupe vis-à-vis de situations incertaines ou ambiguës. En d’autres termes, il s’agit de comprendre si la société en question adopte une attitude contrôlée, réfractaire à l’inconnu ou au contraire, une attitude détendue vis-à-vis de ce qu’on ne peut prédire et de ce qui pourrait arriver.

Suite aux recherches et enquêtes complémentaires menées par Michael Harris Bond et Michael Minkoy, une cinquième dimension vint s’ajouter en 2010 aux quatre dimensions initialement évoquées par Hofstede : l’orientation à long terme/court terme. Cette nouvelle dimension vise à distinguer les sociétés qui possèdent une vision à long terme, encourageant les efforts présents en vue de se préparer de manière adéquate pour le futur, à celles ayant une vision à court terme, privilégiant davantage les traditions et les normes en l’état aux dépends de toute forme de changement qu’elles jugent avec méfiance.

En 2010 également, la dimension plaisir/modération vint compléter les précédentes au sein d’une nouvelle édition de l’ouvrage « Cultures et Organizations » de Hofstede, à nouveau sur la base des recherches de Michael Minkoy qui oppose les sociétés capables de satisfaire les besoins et désirs personnels des individus aux sociétés régit par des normes sociales strictes et prônant la régulation des pulsions de ses membres, autrement dit la modération.

Ces 6 dimensions culturelles éditées par Hofstede nous permettent donc de comprendre le fonctionnement des différentes cultures nationales que l’on peut retrouver au sein d’une entreprise et plus particulièrement comment ses dimensions se traduisent en matière de management.

En effet, un salarié issu d’une société où la distance hiérarchique est élevée, comme dans les pays latins européens ou les pays arabes par exemple,  s’attendra probablement à l’existence d’une structure pyramidale stricte au sein de l’entreprise et à un encadrement important de la part de ses supérieurs. Un collaborateur provenant d’une société dite individualiste pourra quant à lui chercher davantage à accroître sa liberté d’action dans l’entreprise. Par ailleurs, un haut contrôle de l’incertitude peut se traduire dans la sphère professionnelle par la mise en place de procédures strictes et d’outils de prévision pour garantir discipline et stabilité au sein de l’organisation.

Ces profils professionnels sont autant d’exemples illustrant l’influence que la culture nationale de tel ou tel collaborateur exerce sur son comportement en entreprise et sur les valeurs qui l’animent et auxquelles ils accordent une grande importance.

Pour autant les résultats récoltés par Hofstede ne constituent pas une science exacte car d’autres facteurs comme la personnalité de l’individu, son histoire personnelle ou encore sa richesse sont à considérer pour comprendre le comportement d’un individu. Hofstede précise d’ailleurs que les dimensions culturelles ne servent que de structure pour évaluer une culture nationale et ainsi à terme, pour manager de manière plus éclairée un individu collaborateur issu de telle ou telle culture.

L’enjeu pour un manager n’est donc pas d’être capable de prédire l’attitude d’un collaborateur à tout moment mais de l’envisager en tant qu’individu à part entière dont la personnalité, le comportement et les valeurs, s’ils peuvent être guidés par sa culture, lui restent propres.
Source:https://www.actformation.ch/post/les-six-dimensions-culturelles-d-hofstede-ou-l-art-d-%C3%AAtre-un-manager-%C3%A9clair%C3%A9

Exemple de négociation internationale

Négociation avec des partenaires chinois 

Ce cas prend appui sur un entretien approfondi réalisé auprès de J. Gattepaille, Président du GALEC et ancien responsable du bureau de Hong Kong, SIPLEC International. Il vise à rendre compte des difficultés rencontrées par le groupement E. Leclerc au milieu des années quatre-vingt, dans sa volonté de pénétrer le marché chinois. Le cas porte notamment sur le profil culturel des négociateurs chinois et les problèmes initiaux rencontrés par le distributeur français dans sa politique de développement.

«Dans les années quatre-vingt, lorsque nous avons décidé avec les centres E. Leclerc d'investir le marché asiatique à la recherche de nouveaux fournisseurs, les débuts furent assez difficiles. Tout d'abord, nous avons cherché à nous informer auprès des organismes de commerce locaux et des autorités compétentes. Cette approche un peu directe s'est révélée très vite inefficace. Visiblement, on ne nous prenait pas très au sérieux. Et l'accueil fut en fin de compte assez glacial. Nous avons dès lors opté pour une autre stratégie, en misant sur le salon international de Canton (Chine) qui réunit les principaux professionnels et coopératives régionales. Ceci nous permit d'avoir différents contacts intéressants. Mais les négociations commerciales n'ont pas été simples. La principale difficulté a été de comprendre qui était en face de nous, le rôle et la fonction de nos interlocuteurs. Ceux-ci changeaient assez souvent, écoutaient beaucoup mais parlaient peu. Ils avaient tous des titres importants, si bien qu'il était difficile de connaître réellement leurs liens hiérarchiques et leur influence exacte dans l'organisation. On avait néanmoins l'impression que le nombre élevé de personnes autour de nous n'était pas le fruit du hasard, qu'ils se communiquaient entre eux, attendaient un signal de l'un ou de l'autre. L'un d'entre eux dormait par exemple à moitié. On ne savait pas d'ailleurs qui il était. Un autre faisait fréquemment des gestes ou parfois croisait le regard d'un tiers, sans que l'on soit véritablement impliqué dans les discussions. Tout cela dans un climat un peu informel, bon enfant. Enfin, en apparence... Du coup, il n'était pas toujours évident de se concentrer et d'essayer de savoir qui réellement convaincre, qui était le véritable décideur. On l'a d'ailleurs souvent appris, une fois l'accord signé. L'autre problème était que l'on n'avait pas d'ordre de grandeur précis au niveau des prix et de la valeur exacte des articles. On nous fixa assez rapidement un prix qui au regard du marché français nous semblait intéressant. Mais on ne savait pas réellement ce qu'il en était du point de vue du marché local, au regard du coût de revient et des usages locaux. Ce fut par conséquent, surtout lors des premiers échanges, une expérience pas toujours agréable à vivre. Car on avançait sans réellement de référent, de point de repère, face à des interlocuteurs toujours polis mais qui ne nous aidaient pas dans nos recherches. Or habituellement, nous avons une analyse assez précise des coûts et des marges de manœuvre sur lesquelles il est possible de jouer. Par exemple, en France, on a déjà une base de négociation avec les conditions générales de vente et des tarifs. Il fut, pour nous, aussi instructif de réaliser que, malgré l'absence réelle de formalisation, les fournisseurs savaient très bien où nous amener et à quel prix ils étaient prêts à céder leurs produits ou inversement à refuser de poursuivre. Il était donc important de mettre en balance ce que l'on gagnait et ce que l'on perdait, en recherchant une issue équilibrée à la relation. Comprendre le point de vue de nos interlocuteurs a donc été essentiel, en évitant tout comportement pouvant leur faire perdre la face. On a très vite compris qu'il valait mieux s'inscrire dans une logique gagnant-gagnant et éviter de rechercher des bénéfices immédiats. Sur un plan purement culturel, ce fut donc un véritable choc car on avait face à nous des personnes qui adoptaient à la fois un comportement peu conventionnel, tout en ayant une idée claire sur les enjeux et la manière de mener à bien les échanges. Il importe dans ce domaine de bien connaître les usages du pays. Ainsi, par exemple, les Asiatiques aiment échanger des cadeaux. Il s'agit pour eux d'une marque de considération et d'intérêt. Les refuser par politesse ou gêne peut donc être considéré comme une offense, un manque de respect. Mieux vaut donc éviter tout malentendu On se rendit également compte que le temps ne jouait pas de la même manière pour eux et pour nous. Nous étions venus pour contracter et si possible au moindre coût et dans des délais raisonnables. Ils étaient là pour nous tester, apprendre à nous connaître et trouvaient normal que l'on fasse différents allers-retours, avant de coopérer réellement quitte à nous faire rencontrer d'autres personnes. À titre de comparaison, les négociations que nous avons menées avec ces fabricants nous ont pris en moyenne deux à trois fois plus de temps que celles pratiquées avec des partenaires européens... II nous est d'ailleurs arrivé d'attendre certains produits pendant plusieurs mois. Ceci nous a conduit à dépasser le cadre des relations commerciales classiques, en créant sur place un bureau à Hong Kong pour mieux gérer les relations commerciales et contrôler la qualité des produits en relation étroite avec un personnel chinois (recrutement local) sélectionné pour ses compétences techniques, relationnelles mais aussi linguistiques (maîtrise de l'anglais et prise en compte du cantonais et du mandarin en fonction des régions). Autant d'éléments qui nous ont amenés à modifier certains de nos comportements et à apprendre progressivement à aborder différemment nos partenaires asiatiques. »

(Propos développé par J. Gattepaille, Président du GALEC et ancien responsable du bureau de Hong Kong, SIPLEC International)

Source: O. MEIER Management Interculturel

1) Comment caractériser le comportement des fournisseurs chinois lors des négociations? 

2) Quelles sont les erreurs à ne pas commettre dans le cadre de négociations avec des entreprises chinoises?

3) Quelle est selon vous la meilleure façon de contracter avec des partenaires étrangers de culture et d'histoire très différentes ?

L'impact des cultures nationales des pays subsahariens sur la GRH

 

Lors de notre campagne d’étude en République démocratique du Congo, l’occasion inattendue nous a été offerte d’assister à la grève qui opposait la direction générale de la filiale locale d’une multinationale occidentale à la majorité des ouvriers à qui on venait d’imposer un système d’attribution de primes individuelles de performance en vue d’accroître leur productivité. Depuis l’implantation de cette filiale à Kinshasa, capitale de la République démocratique du Congo, la rémunération de ces ouvriers ne comportait pas de primes individuelles, mais des « récompenses collectives » distribuées sous forme de lots de produits en nature par le P.D.G. de cette filiale. Autrement dit, cette reconnaissance sous forme de gratification matérielle dont l’importance (en valeur ou en volume) variait en fonction des performances réalisées par chaque atelier venait s’ajouter au salaire fixe versé individuellement à chaque salarié selon sa qualification et son ancienneté. Toutefois, à l’intérieur de chaque atelier de production, c’est-à-dire dans une même communauté de travail, tous les membres, excepté les chefs d’équipes, recevaient un lot d’importance égale, essentiellement composé de produits alimentaires qu’ils avaient fabriqués et conditionnés eux-mêmes. De fait, la grève a éclaté au lendemain de la présentation officielle de ce nouveau système, donnée par la direction des ressources humaines dans les différents services et ateliers de production. 

Pour arrêter cette grève, la direction de cette entreprise a d’abord fait appel à un second cabinet conseil, mais cette fois-ci d’origine européenne. Ses recommandations se résumaient essentiellement à la nécessité pour les dirigeants et les responsables des ateliers de rester fermes : « Vous devez affirmer votre autorité, et au besoin, séparez-vous des récalcitrants ou faites appel au pouvoir politique. Il faut que vous arriviez à garder le cap, sinon vous perdrez sur tous les tableaux. » Bien que les pressions exercées ensuite par les dirigeants aient été fortement appuyées par quelques agents du système politico-administratif local, la grande majorité du personnel a refusé de reprendre le travail, et la production s’est arrêtée pendant trois semaines. Mais pourquoi ces ouvriers africains – ayant des salaires plus bas, des bouches plus nombreuses à nourrir que leurs homologues occidentaux – ont-ils tant résisté, alors qu’ils perdaient leurs salaires et risquaient même d’être licenciés? 

Vers la fin de la seconde semaine de grève, la direction générale a constaté les limites de son approche autocratique. De même culture que les salariés en grève, le directeur du personnel, qui n’avait pas osé s’opposer aux directives des consultants engagés par sa direction générale, profita de cette occasion pour déclarer que le cabinet qui venait de les conseiller n’avait pas compris les mécanismes en œuvre dans cette résistance collective des ouvriers des quatre ateliers de production. À la lumière de cette analyse, le directeur général demanda au responsable du personnel de réunir quelques anciens salariés, réputés pour leur influence sociale à la fois sur les ouvriers à l’usine, mais aussi dans le quartier d’implantation de cette entreprise, afin de mieux comprendre ce qui se passait. Ce conseil de « sages » institué pour la circonstance et composé de personnes somme toute très attachées à l’entreprise a permis de mettre le doigt sur les enjeux à la fois économiques et identitaires pour lesquels les salariés ont préféré perdre trois semaines de salaire et risquer leur emploi plutôt que d’accepter l’individualisation des primes de productivité. Comme cela arrive assez souvent aujourd’hui dans les cas de transferts de technologies et de modèles de gestion de pays phares vers des pays moins avancés, aucun des deux consultants qui nous ont précédés dans cette filiale n’avaient envisagé que la plupart des salariés en grève avaient depuis longtemps pris l’initiative de mettre en place un système solidaire d’organisation du travail. Plusieurs principes et règles forment la base de ce système : l’apprentissage mutuel et la complémentarité des compétences, l’assistance réciproque et la solidarité au travail, c’est-à-dire une organisation fondée sur le modèle circulatoire qui leur permet de réaliser collectivement les objectifs assignés à chacun dans des délais inférieurs aux normes officielles (par exemple, les cadences, le volume de production) définies par le bureau des méthodes. Connu des chefs de service et des agents de maîtrise, ce système ne l’était pas au niveau de la direction générale. Mais tant qu’il ne gênait pas la productivité et qu’aucun ouvrier n’avait proposé ses services à la concurrence, le directeur du personnel, qui était également au courant, n’avait pas jugé nécessaire de le dénoncer ni de le combattre en faveur de l’alignement des ouvriers sur les standards de travail décidés par le bureau des méthodes de cette multinationale. Les ouvriers travaillaient depuis trois ans dans cette usine quand ils ont constaté que leurs salaires ne suffisaient pas à satisfaire les besoins de leurs familles. Ils se sont donc organisés pour travailler de façon complémentaire et solidaire à l’usine, et se sont associés pour monter de petits commerces ou des ateliers artisanaux leur permettant d’arrondir leurs fins de mois, sans toutefois remettre en cause le niveau de productivité exigé à l’usine.

Autrement dit, dans les quatre ateliers en grève, les relations dépassaient de loin le cadre professionnel. En effet, les complicités ainsi établies et les relations tissées dans l’informel amenaient chaque membre à rester très solidaire des autres en cas de difficulté familiale ou professionnelle. La grève pouvait d’autant plus durer que leurs maigres salaires étaient complétés par le revenu de leurs activités parallèles. En cas de problème ou de réduction des revenus comme ce fut le cas pendant cette grève, l’assistance réciproque fonctionnait à merveille dans une ambiance chaleureuse et amicale. Pour tout dire, une espèce de « tontine des énergies et des compétences » fonctionnait sous forme d’échange de services mutuels et de complémentarités opérationnelles à l’usine, mais aussi au village, et servait à régler les problèmes des uns et des autres. C’est seulement après avoir analysé la situation et compris les différents mécanismes en jeu que le conseil des sages – élargi de quelques personnalités influentes et reconnues par les communautés environnantes, mais également par les salariés initialement réunis par le directeur du personnel − a pu présenter des solutions pertinentes, fruits de sa réflexion collective. Un processus de concertation tenant compte de toutes les catégories du personnel avait donc été engagé avec comme principe directeur le respect des enjeux respectifs de l’entreprise et des ouvriers en grève.

Plusieurs réunions ont été nécessaires pour en arriver à un accord : la direction générale a accepté d’augmenter les salaires de tous les ouvriers moyennant un volume de production légèrement plus élevé que d’habitude. De plus, la direction générale a reconnu le fait que la grève pouvait durer très longtemps, mais aussi que les ouvriers pouvaient aisément accroître leur productivité grâce aux méthodes efficaces de travail collectif qu’ils avaient préalablement mis au point à l’insu du bureau des méthodes.

Source: Evalde MUTABAZI 

Culture et gestion en Afrique noire : le modèle circulatoire